Основные положения стратегического управления таможенными органами

10.1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Ключевой задачей развития Российской Федерации в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого эконо­мического роста на базе повышения эффективности работы государ­ственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.

Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности эко­номики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффективности государственного управления за счет проведения ад­министративной реформы, совершенствования методов бюджетиро­вания, переход от «планирования ресурсов» к «планированию резуль­татов». Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в таможенных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факторов внешней среды на функ­ционирование и развитие таможенной службы России обусловливает

Глава 10. Основные положения стратегического управления...

иктуальность использования концепции стратегического управления и регулировании этих процессов.

Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработан­ные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедря­ются в практику управления государственными органами. С точки фения стратегического менеджмента стираются границы между ком­мерческими и некоммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммер­ческих организаций актуальны и для государственных органов.¹

Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.

Первый элемент — определение основных целей, охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфиче­ские цели.

Второй элемент — приоритеты распределения ресурсов, затрагивает принципы распределения ресурсов.

Третий элемент — правила осуществления управленческих действий, сии шн с принятием курса действий, направленных на достижение по­ставленных целей.

И широком смысле стратегическое управление — это такое управле­ние организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на шнросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные из­менения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и но шоляющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокуп­ности дает возможность организации выживать в долгосрочной пер­спективе, достигая при этом своих целей.

И ужом смысле — это многоплановый поведенческий процесс, на­правленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стра-к щи, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимо-"| ношений с внешней средой, которые позволяют организации доби-мШ.СЯ поставленных целей.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных ди­намичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые

. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — ОМЕГА-Л, 2004. — С. 17.

Раздел II. Управление таможенными органами

Глава 10. Основные положения стратегического управления...

из этих задач являются оригинальными, а поэтому не может быть использован для их решения имеющийся опыт. Эти за­дачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, ¹ а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым

данным, удельный вес подобных задач составляет более поло­вины в общем числе управленческих задач, решаемых в орга-

низациях, и имеет тенденцию в росту;

• быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции орга­
низаций по изменению направлений капитальных вложений,
организационных форм управления и др.;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений.
Особенно это относится к узко специализированным организа­
циям;

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур
решения задач. В задачах управления преобладают качествен­
ные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут
быть решены с помощью дополнительной информации, полу­
чаемой от человека, на основе его интуиции.

Объектом стратегического управления рассматривается организации как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои параметры, подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.

Главная задача стратегического управления заключается в обеспе­чении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Базовым элементом концепции развития является стратегия. В тео­рии стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Ченд-лером, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия. По Чендлеру «стратегия есть определение основных долгосрочных це­лей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресур­сов, необходимых для выполнения этих целей».

Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организа ции и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конку рентного ландшафта, в которой доминирующей характеристикой ста новятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачко­образность переходов от настоящего к будущему. При этом, стратегия

есть ни что иное, как план построения желаемого будущего организа­ции, определяющий ее взаимодействие с окружающей средой для до­стижения поставленных целей.

Таким образом, стратегия — это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова­тельность шагов по достижению стратегических целей.

В процессе стратегического управления в организации создаются иерархия целей, иерархии планов и «стратегий». На вершине пирами-цы находится долгосрочный «стратегический» план, ориентирован­ный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2-3 года и затем краткосрочные — на ближайший год.

Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Руководство процессом стратегического управления и ответствен­ность за его результаты возложены на высшее руководство организа­ции. Для практической разработки стратегического плана обычно соз­дается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3—8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе вне­дрения и контроля.

Алгоритм процесса стратегического управления включает несколь­ко этапов:

• формирование видения и миссии организации;

• постановка целей и задач;

• оценка и анализ внешней среды;

• управленческое обследование внутренней среды, направленное
на выявление сильных и слабых сторон организации;

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка стратегии.

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегиче­ского управления, так как он обеспечивает базу для определения ви­дения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Раздел //. Управление таможенными органами

Глава 10. Основные положения стратегического управления...

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл существова­ния организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Су­ществуют различные понимания термина «миссия»:

• миссия в широком смысле — это философия и предназначение,
смысл существования организации;

• миссия в узком смысле — это утверждение относительно того,
для чего и по какой причине существует организация, т. е. мис­
сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл суще­
ствования организации, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных.

Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, кото­рые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в мис­сии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколь­ко наиболее существенных моментов, таких как:

• целевые ориентиры организации (в чем состоит главная целевая
оганизация? Какие потребности она призвана удовлетворять?);

• сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?);

• философия организации (какие ценности исповедует организа-­
ция, каковы принципы ее деятельности?).

Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 10.1. На конструирование миссии влияют следующие факторы:

• история организации;

• влияние заинтересованных групп;

• особые преимущества в области конкурентной борьбы;

• возможности и угрозы.

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтени­ях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рын­ке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение кото-

рых является для нее желательным и на достижение которых направ­лена ее деятельности

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

• цель — исходный момент любого управленческого действия;

• цель — основа построения критериев оценки деятельности ор­-
ганизации (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: кон­кретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемле­мость, гибкость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа инсшней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий ор­ганизации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение ба-плиса товаров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными от­делами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы пози-

Раздел II. Управление таможенными органами

ционирования организации в конкурентной среде, отображаемой ил плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющие выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следую­щие модели:

• модель конкуренции М. Портера — используется в случае если
предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не
ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и
стагнации отраслей;

• модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях
растущего рынка;

• модель «доля рынка — рост рынка», разработанная консалтин­
говой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БК.Г);

• модель «привлекательность рынка — преимущества в конкурен­
ции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

• м одел ь «А О Ь- ЬС».

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегическо­го развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей орга­низации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегиче­ские альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление це­лей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статич­ной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее риско­ванный способ действия. Ограниченного роста придерживается боль­шинство организаций.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развиваю­щихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Выделяют следующие виды роста:

• внутренний — расширение ассортимента товаров;

• внешний рост:

♦ вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика);

♦ горизонтальный (приобретение одной фирмы другой водно-
родной отрасли).

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельно­сти компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или

Г/шва 10. Основные положения стратегического управления... 219

просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей уста­навливается ниже достигнутого в прошлом. Варианты стратегии сокращения:

• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и ак­
тивов организации;

• отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделе­
ний или видов деятельности;

• сокращение и переориентация — сокращение части своей дея­
тельности в попытке увеличить прибыль.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из грех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Страте-ши сочетания придерживаются крупные фирмы, активно действую­щие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегиче­ское управление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией стратегии явля­ются: разработка стратегической программы или плана, разработка Типовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального планирования и инстру­ментами реализации стратегии являются —тактика, политика, проце­дура, правило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, иырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формирует-о1 ныешими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать н конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое ис­ключает необходимость «заново изобретать колесо»).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфиче­ской единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стра­тегического плана и контроля выполнения, включают:

• бюджеты;

• управление по целям;

• управление по результатам;

• систему сбалансированных показателей;

• метод динамического норматива;

• программно-целевое планирование и т. д.

Раздел II. Управление таможенными органами

10. Основные положения стратегического управления...

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарак­теризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Этапы составления бюджета:

• объявление высшим руководством общих целей фирмы;

• подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

• высшее руководство проводит анализ и проверку предложений
по бюджету;

• подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет
ресурсов и использования фондов.

Управление по целям (МВО) включает следующие этапы процесса (рис. 10.2):

• определение основных задач и мер, необходимых для достиже­
ния целей;

• установление имеющих определяющее значение взаимосвязей
между основными видами деятельности;

• уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответ­
ствующих полномочий для выполнения каждого вида деятель­
ности;

, • оценка затрат времени для каждой основной операции и под­операции; ' • определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

• проверка сроков и коррекция планов действий.

Оценка реализации стратегии предполагает:

• сравнение результатов работы с целями;

• механизм обратной связи для корректировки стратегии;

• системность и непрерывность.

Внешняя эффективность реализации стратегии отражает уровень (соответствии деятельности предприятия требованиям среды и обычно ^ныражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изме­нений, прошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт, 1'И выражается через экономические показатели

Показатели, характеризующие эффективность деятельности в ходе реализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, по­казатели финансового состояния, рентабельность капитала

При реализации или изменении стратегии руководство всегдадолж-цо учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирова­ние структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, на­сколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Стратегические изменения определяются характеристиками суще­ствующего и будущего стратегического состояния организации, дина­мичными изменениями внешней среды

При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее комбинация стилей (административный, партисипативный, демокра­тический) в зависимости от важности и сущности стратегических из­менений.

10.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ

Федеральная таможенная служба сегодня находится в стадии ре­формирования, целью которого является качественное повышение результативности регулирования сферы внешнеэкономической дея-к-льности России, формирование условий стабильной, благоприятной среды для внешней торговли, создание современных и универсальных инструментов таможенного регулирования и контроля.

Главными факторами общемирового характера, напрямую влияю­щими на формирование философии и политики в области таможенно­го дела, являются: устойчивая тенденция интегрирования различных стран мира в политические и экономические союзы и организации, и также тенденция глобализации процессов производства, торговли и финансово-экономических процессов.

Раздел II. Управление таможенными органами

['мша 10. Основные положения стратегического управления...

В постоянно меняющихся условиях современного мира таможен- ные институты вынуждены развиваться, и это развитие становится не только следствием естественной эволюции, но и результатом целена­правленных усилий их руководителей. В соотношении «управление функционированием (деятельностью) — управление развитием» в по­следнее десятилетие все больший удельный вес и большую значимость приобретает управление развитием. В связи с этим меняется и содер­жание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направ­лено на администрирование, а в большей — на преобразования.

Основные составляющие управления развитием таможенной служ­бы — это формирование видения, выявление целей и задач, определе­ние стратегии, разработка концепций и планов развития, управление таким процессом.

Стратегия в сфере таможенного дела формирует основу стратегиче­ского управления, включающего решение трех взаимосвязанных задач:

• формирования взаимоотношений таможенной службы России
с участниками ВЭД и другими представителями предпринима­
тельского сообщества, а также с таможенными администрация­
ми различных стран, правоохранительными и контролирующи­
ми органами России и мира;

• совершенствования внутренних институтов таможенной служ­
бы, которое позволяет адекватно реагировать на изменения
окружающей среды и адаптироваться к ним, используя их в сво­
их целях;

• реализации спланированных в рамках разработанной стратегии
изменений (посредством использования программно-целевых
методов).

Изменения позиций таможенной службы во внешней среде и ее внутренних институтов в значительной мере зависят от наличия целей и средств их достижения. В свою очередь, на выбор целей влияют глу­бина понимания текущих и потенциальных изменений в окружающей деловой среде.

В основе формирования стратегии таможенной службы лежит анализ динамики внешней и внутренней среды и определение факторов, вле­кущих ее изменения, а суть стратегического управления в таможенных органах заключается в планировании и реализации действий, регули­рующих направления и величины указанных изменений в будущем.

В систему управления таможенными органами постепенно прони­кают методы стратегического управления, в результате появляются от­носительно новые управленческие явления:

• формирование миссии и целей таможенной службы;

• стратегический анализ внешней среды, включающий:

♦ анализ угроз и возможностей макроокружения;

♦ анализ среды непосредственного окружения (анализ движу­
щих сил, анализ конкурентной среды в отрасли по матрице
М. Портера, ЗХУОТ-анализ конкурентов).

Концепция стратегического управления в таможенных органах ба-шруется на основополагающих документах, определяющих институ­циональные условия и ограничивающие тренд развития таможенных органов в XXI в.:

• международные конвенции и многосторонние договоры;

• Киотская Конвенция об упрощении и гармонизации таможен­-
ных процедур;

• рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой тор­-
говли;

• концепция административной реформы, утвержденная распо­-
ряжением Правительства РФ от 25.10.2005 г. № 1789-р;

• федеральная программа «Реформирование и развитие системы го­-
сударственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)»,
утвержденная Указом Президента РФ от 10.03.2009 г. № 261.

• концепция развития таможенных органов, утвержденная рас­-
поряжением Правительства РФ от 14.12.2005 г. № 2225-р;

• федеральные целевые и ведомственные программы развития и т. д.
В июне 2005 г. в рамках ВТО были разработаны и приняты Рамочные

I стандарты безопасности и облегчения мировой торговли, в которых наложен фундамент для реформирования, модернизации таможенных

служб мира, институционализации основных направлений их деятель­ности. Рамочные стандарты содержат перечень требований, предъяв­ляемых к таможенным администрациям как институтам, важнейшими и I которых являются:

• укрепление сотрудничества между таможенными администра­-
циями с целью расширения их возможностей по обнаружению
отправок повышенного риска;

• укрепление сотрудничества между таможенными структурами и
предпринимательским сообществом;

• содействие непрерывному движению грузов по всей безопасной
международной цепи поставок товаров.¹

¹ Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли. Редакция 2.0. — С. 4.

Глава II. Управление развитием таможенных органов России Глава II. Управление развитием таможенных органов России

ГЛАВА

Дата добавления: 2015-04-29