Введение. История свидетельствует, что успешных бизнесменов и менеджеров отличает способность представить себе

История свидетельствует, что успешных бизнесменов и менеджеров отличает способность представить себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общей философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений, и организации в целом.

Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана состоит из трех подпроцессов. Первый - определение миссии, далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается анализ среды, он предполагает изучение трех её частей: 1.) макроокружение; 2.) непосредственное окружение; 3.) внутренняя среда.
Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как угроз, так и дополнительных возможностей, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.

После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

1. Альтернатива умеренного роста, при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.

2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем). Такой альтернативы придерживаются предприятия химической, электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.

3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными, следовательно лучше отказаться от такого производства, что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.

4. Смешанная альтернатива, используется в основном крупными компаниями в состав которых входят несколько более мелких предприятий, для каждого из которых могут быть приняты различные альтернативы.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Проецируя все вышеизложенное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Теме разработки стратегического плана развития предприятия посвящено множество научных работ и монографий известных российских и зарубежных ученых-экономистов: Ф. Абрамса, И. Ансоффа, Дж. Куинна, К. Эндрюса, Э. Чандлера, М. Портера, Г. Хамела, К. Праалада, Г. Минцберга, К. Хофера, Г. Штейнера, А. Томпсона, А.Стрикленда, Герчиковой И.Н., Борманна Д., Абросимова И.Д., Глущенко И.В., Богомолова В.А., фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. и др.

Актуальность данной проблемы в современной экономической действительности и обусловила выбор темы настоящей работы и ее основную цель: изучить теоретические аспекты разработки миссии и целей предприятия и изучить преимущества и недостатки управления по целям.

1. Понятия в управлении: “Цель”, “Средства” и “Результат”, “Миссия”, “Стратегия”, “Политика”

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от грече­ского strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда всту­пать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипло­матами.[1]

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают раз­личные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

• поддерживать инициативу;

• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

• обозначать скоординированное руководство;

• предполагать корректное расписание действий;

• обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбина­цию 5-ти «П»:[2]

• стратегия — план действий;

• стратегия — прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

• стратегия — порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• стратегия — позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

• стратегия — перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться

Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о ко­торых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

• стратега;

• миссии;

• потенциала;

• окружения;

• конкурентных преимуществ;

• целевых установок;

• целей.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относи­тельно самостоятельные задачи управления.

· Стратегия — это средство достижения конечного результата.

· Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

· Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

· Стратегия — это долгосрочный план организации.

· Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

· Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

• Каким наш бизнес должен стать завтра?

• Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

• Каковы наши товары, функции, рынки?

• Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

· Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организа­ции, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

· Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на из­менения внешней среды.

Миссия

Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм» ⁸. Другие счита­ют, что миссия фирмы определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы ⁹.

С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене сво­его бизнеса.

Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностя­ми, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их попол­нения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал компании сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества компании и именно поэтому нуж­дается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал компании является стратегическим ресурсом компании, ко­торый обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки компании могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала компании.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться компания в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART — это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:[3]

1. Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measuruble — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable — и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными целями органи­зации, интересами исполнителя;

5. Time-bound — определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:[4]

Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.

Дата добавления: 2015-04-29