Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса

Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности.

Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.

Например, фирма «Бутс Компани» формулирует свою цель так: «Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров». Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

· акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;

· менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;

· рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;

· потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;

· кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;

· поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.

И не считаться с этим нельзя.

4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации.

Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Неверна и формулировка «максимизация прибыли», так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли.

Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития.

В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса.

Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:

· выявление общественных (рыночных) потребностей;

· разработка товара;

· организация производства;

· организация сбыта.

Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель «организация производства» предполагает решение следующих задач: [16]

· формирование штата производственных рабочих;

· подготовка помещений;

· закупка сырья, материалов, оборудования;

· установка и наладка оборудования;

· отладка технологической цепочки и т.д.

Именно так строится «дерево» целей.

Заключение

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

· конкретность и измеримость;

· определенность во времени;

· адресность, направленность;

· согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

· контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

На вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организации:

· выживание в условиях конкурентной борьбы;

· избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

· лидерство в борьбе с конкурентами;

· максимизация цены;

· создание имиджа;

· рост экономического потенциала;

· рост объемов производства и реализации;

· максимизация прибыли, минимизация расходов, рентабельность и т.д.

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.

В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на него обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям.

Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Широко известна также некая модификация концепции управления по целям, разработанная финскими учеными как концепция управления по результатам.

В последнее время активно используются в управлении организацией, помимо управления по целям (результатам), различные другие подходы к установлению целей организации, например, менеджмент-аудит — разработка рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на основе исследования всех аспектов деятельности организации.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6

Ключевые результаты могут быть трех типов:

· по коммерческой деятельности;

· по функциональной деятельности подразделений;

· по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

В многочисленных научных исследованиях, посвященных анализу концепции управления по целям (результатам), выделяют ряд несомненных достоинств и имеющихся недостатков ее использования.

Например, выше была упомянута теория заинтересованных групп, основанная также на определенных принципах целеполагания.

Литература

1. Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 2007. – 180 с.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ООО "Типография "НОВОСТИ", 2007.

3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: Издательство ПРИОР, 2008. - 288с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство "Питер", 2007.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. – 520с.

6. Вершигора Е.Е. Основы управления. //учебное пособие. - Минск, 2007. – 424 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 480с.

8. Глущенко Е.В. и др. Теория управления. //учебный курс. М.: Вестник, 2007 – 680 с.

9. Кнорринг В.И. Искусство управления. //учебник. М.: Издательство "Бек", 2007. – 420 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб, 2007.

11. Менеджмент организаций. Под ред. З.П.Румянцевой и М.А.Соломатина. - М.: Инфра-М, 2007. – 534с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 350с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М. 2007.

14. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: "Прогресс", 2002. – 244с.

15. Толчин А.Г. Менеджмент или головная боль? - М.: "ТОЛК" 2003. – 226 с.

16. Томилова М.В. Модель внутренней среды организации.//Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.15-23.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 569с.

18. Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. 2-е изд., М.: Инфра-М, 2007. – 335с.

[1] Дизель П.М., Раньян У.М.-К. Поведение человека в организации. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2002. – 202с.

[2] Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой. - М.: Изд. Ун-та Дружбы народов, 2003. – 288 с.

[3] Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: 2004. – 326 с.

[4] Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: 2004. – 326 с.

[5] Модин А.А. Разработка модели структур управления. Информация и модели структур управления. - М.: - Наука, 2004. – 372 с.

[6] Модин А.А. Разработка модели структур управления. Информация и модели структур управления. - М.: - Наука, 2004. – 372 с.

[7] Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий. учебник для вузов. //Под ред. С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М., 2004. - 432

[8] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М. — 2003. — 432 с.

[9] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М. — 2003. — 432 с.

[10] Стерлин А.Р. Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: "Наука", 2004. – 238 с.

[11] Стерлин А.Р. Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: "Наука", 2004. – 238 с.

[12] Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2004.—С.188-254

[13] Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2004.—С.188-254

[14] Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП "Мир книги", 2004. – 222 с.

[15] Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП "Мир книги", 2004. – 222 с.

[16] Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП "Мир книги", 2004. – 222 с.

Дата добавления: 2015-04-29