Подходы к управлению качеством продукции в европейских государствах, США и Японии

Зарубежный опыт управления качеством продукции

В последнее десятилетие происходит быстрое качественное изменение мировой промышленности. Многие эксперты говорят о третьей индустриальной революции. Суть происходящих перемен — в новом менеджменте, получившем название TQM. Эта аббревиатура стала символом новой индустрии.

Зародившаяся в США в начале века философия управления качеством была имплантирована американскими экспертами Э. Демингом и Дж. Джураном в послевоенную японскую промышленность и стала основой построения новой индустрии Японии. Фантастические успехи этой страны заставили весь мир, в первую очередь США и европейские государства, искать ответные меры. Американцы потратили более 30 лет, чтобы отреагировать должным образом на вызов Японии, и сейчас в США наблюдаются существенные изменения, и прежде всего в автомобильной промышленности.

Европейские государства, стимулируя свою промышленность и защищая свои рынки, предложили концепцию менеджмента качества, выраженную в международных стандартах ИСО серии 9000. В настоящее время стандарты ИСО 9000 признаны практически всеми странами мира, так что получение сертификата, подтверждающего соответствие системы менеджмента и обеспечения качества этим стандартом, является пропуском на зарубежные и международные рынки. И наоборот, отсутствие такого сертификата может помешать компании войти в те или иные рынки и (или) быть партнером крупных производителей. Многие транснациональные компании требуют от своих поставщиков обязательного внедрения стандартов ИСО 9000.

Однако для ряда отраслей, где особенно высоки требования к качеству, безопасности, экологичности, стандарты ИСО 9000 уже не подходят. Это касается прежде всего автомобильной индустрии, являющейся «локомотивом» для промышленности своих стран. В связи с этим автомобильная индустрия строит свою собственную промышленную политику, которая сконцентрирована в стандарте QS 9000 и в связанных с ним документах.

Стандарт QS 9000 разработан знаменитой детройтской «большой тройкой» — фирмами «Крайслер», «Форд» и «Дженерал моторс», к которым присоединились пять крупнейших производителей грузовиков: «Фрайтлайнер», «Мек траке», «Нэвистар ин-тернэшнл», «Паккард», «Вольво джи эм хеви трак». Взяв за основу стандарт ИСО 9000, эти компании дополнили его как общими отраслевыми требованиями, так и специальными требованиями каждой компании, и в результате был создан стандарт QS 9000, который с 1997 г. становится обязательным для всех компаний, являющихся поставщиками «большой тройки» и пяти компаний, производящих грузовики, а также для других присоединившихся к ним компаний. Более того, он почти сразу вышел за границы отраслевого стандарта, и сейчас уровень его популярности в Северной Америке не ниже, чем ИСО 9000 и ИСО 14000.

Надо сказать, что многие европейские, японские и корейские автомобильные компании в настоящее время сориентированы на требования QS 9000. Интерес к стандарту проявляют компании, не связанные с автомобилестроением. Рассматривается даже вопрос о принятии его в качестве европейского стандарта.

Стандарт QS 9000 по существу развивает основную идею стандартов ИСО серии 9000 — построить новые отношения с поставщиками, но не на базе многократных проверок продукции (приемочный и входной контроль, сертификация), что дорого, порой неэффективно, замедляет процесс поставок, требует специальных оснащений, помещений и т.п., а на основе проверок процессов производства и систем качества, которые должны, по замыслу его создателей, предотвращать выпуск несоответствующей продукции. Однако требования стандартов ИСО 9000 слишком универсальны, а следовательно, весьма неопределенны и не очень строги.

«Большая тройка» всегда уделяла особое внимание взаимоотношениям с поставщиками. Современные представления о менеджменте ставят этот вопрос на одно из главных мест в политике компании.

В мире кардинальным образом меняются представления об отношениях производителей-потребителей со своими поставщиками. И стандарт QS 9000 отражает последние тенденции в данном направлении.

В сентябре 1996 г. состоялся 40-й Конгресс Европейской организации по качеству, на котором присутствовало много представителей разных стран. Корреспондент журнала «Стандарты и качество» Н.Г. Томсон попросила ответить на один вопрос трех именитых участников Конгресса из промышленно развитых регионов мира. Вопрос звучал так: «В чем, по вашему мнению, заключаются основные различия в подходах к решению проблем качества в Европе, США, Японии?»

А вот каковы были ответы.

Ульф Андерссон, президент Европейской организации по качеству (Европа, Швеция):

«Я думаю, что подходы к проблемам качества в Европе и США имеют больше сходных черт, чем различий. Специалисты этих регионов в значительной степени ориентированы на внедрение международных стандартов, проведение работ по сертификации и аккредитации. Их подход более формализован, и приверженность к нему можно объяснить тем, что родиной стандартов ИСО 9000 является европейская страна — Великобритания.

В Японии же преобладает собственный подход, источник которого можно увидеть в восточных традициях. Здесь больший акцент делается на человеческий фактор. Мы знаем, что именно в Японии очень популярны кружки качества, где каждый работник может внести свои предложения в улучшение производства исходя из своего индивидуального понимания этого процесса. Не секрет, что именно в Японии длительное время сопротивлялись внедрению стандартов ИСО 9000, ориентируясь на философский, гуманитарный подход к решению проблем качества. В настоящее время и Европа, США, и Япония шагают в ногу и используют все самое лучшее, имеющееся в науке о качестве».

Есио Кондо, профессор университета из г. Киото (Япония), член редакционной коллегии журнала «Европейское качество»:

«По моему мнению, различия в подходах к решению проблем качества в регионах обусловлены потребителями. Мы знаем, что японская продукция высоко ценится во всем мире. Ее качество закладывается уже на стадии маркетинга и проектирования. У нас на островах потребитель в достаточной степени избалован, и его уже не удовлетворяет то, что показатели качества приобретенного товара регламентированы каким-либо нормативным документом. Для него теперь важно, чтобы качество продукции опережало даже его будущие потребности, чтобы оно и далее развивало его «аппетиты» и желание иметь качественный товар. Этого можно достичь не столько с помощью непрерывного улучшения качества, сколько используя методы непрерывного совершенствования процессов. Поэтому я считаю, что цикл «повышение качества — воспитание потребителя» очень важен, а степень приверженности ему в различных регионах приводит к появлению разных подходов к решению проблем качества».

Джеймс Харрингтон (США, фирма «Эрнст и Янг»):

«Несмотря на определенные сходные черты в стратегиях США и Европы, имеются и некоторые различия в принятии решений, относящихся к качеству. В основном это можно объяснить национальным менталитетом коллег по обе стороны океана. Американцы намного быстрее европейцев принимают новые концепции, работают в соответствии с ними, достаточно быстро переходят к новым. Эта нация ориентирована на новые инструменты качества. Сейчас в США особенно моден реинжиниринг, и многие заражены этой идеей. Такой ускоренный процесс переключения с одной концепции на другую обусловлен естественным стремлением страны вырваться вперед. Но это означает и значительный риск.

Европейцы привержены более обстоятельному подходу. В Старом Свете сначала довольно много времени тратится на разработку методологии, затем стараются ее внедрить в умы ученых и практиков, превратив в доступный для всеобщего понимания процесс, и только после этого начинают работать в рамках новой концепции, стремясь к длительному ее использованию и возможному совершенствованию.

В Японии, по-моему, ученые очень консервативны. Японцы сначала выдвигают какую-либо идею и концентрируют на ней все внимание. Длительное время эта идея основательно обсуждается. И только после того как ученые решат, что реализация именно этой идеи приведет к непрерывному совершенствованию процесса, она внедряется на национальном уровне. В результате японский подход отличается более высокой степенью проработки методики. Это, естественно, сопровождается более длительным переходом к новациям, но и риска принять неверное решение здесь значительно меньше».

Таким образом, в этих высказываниях проявились три достаточно различных подхода: американский — «Хорошая идея, давай сделаем так»; европейский — «Попытайся превратить все в прекрасную систему, пойми ее суть и только потом внедряй новую концепцию»; японский — «Подумай об этой идее и прежде чем принять ее, оцени альтернативу».

В этой связи интересно познакомиться с некоторыми подходами к улучшению качества, реализованными на несколько необычном предприятии — атомной станции (АЭС), расположенной на востоке Великобритании. Здесь благодаря условиям специалистов по качеству успешно работают группы по улучшению качества, исповедующие принцип «улучшения по факту». Суть его состоит в том, что группа находит свидетельства (факты), доказывающие возможность трансформации (модернизации, улучшения, совершенствования), анализирует их, а затем разрабатывает и внедряет корректирующие меры.

Чтобы вовлечь персонал АЭС в эту деятельность, специалисты по качеству обучили около 400 человек (из 600 работающих на станции) семи простым методам анализа качества. Затем на добровольной основе были сформированы группы по улучшению качества (в настоящее время их 37). Направления работы над улучшением выбирают, как правило, члены группы. Если администрация АЭС заинтересована в решении определенной проблемы, то она может предложить ее группе для работы.

Координирует всю деятельность специально созданное подразделение из трех человек — группа координации. Задачи ее заключаются в планировании работ по улучшению качества, формировании состава группы, профессиональной помощи (при необходимости), подготовке персонала и т.д.

Общая платформа, которая объединяет специалистов, работающих в группах (мотивация), может быть представлена следующей цепочкой: улучшение качества — увеличение прибыли компании — увеличение отчислений на заработную плату, на социальные выплаты и т.п.

Группа по улучшению качества обычно работает по определенному плану (графику), который составляется группой координации, при этом ее деятельность подчиняется стандартному семиэтапному алгоритму.

Дата добавления: 2015-04-29