Менеджмент человеческих ресурсов

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е годы XX ст. [3, с. 1-7]. В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель “человеческие отношения” противопостав-лялась модели “человеческие ресурсы” (это две модели, возникшие в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в модели “человеческие отношения” основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели же “человеческие ресурсы” сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей струк-туре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего [3].

2.1. Возникновение и развитие

менеджмента человеческих ресурсов

Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некото-рых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмента, возникшая в 20-х годах XX в. и связываемая с именем американского инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или “тейлориз-ме”, является положение о том, что каждая конкретная задача в произ-водственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотруд-ником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее про-фессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необ-ходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием тако-го подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделе-нии задач достигается большая эффективность с целью добиться бо-лее детализированной и специализированной организации труда. Если предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нуж-на уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотруд-ников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудника найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его производительности. Так появляется заинтересованность всего персо-нала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим зве-ном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это при-водит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая выпущенная единица продукции.

Научный менеджмент, или "тейлоризм", был существенным нововведением в организации труда. Однако этот метод не всегда обес-печивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени меха-низации и узкой специализации труда произошла его деградация. Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низ-коквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего лишь простого заученного навыка. Простор для деятельности оста-вался не у непосредственных производителей, а у руководства и от-делов планирования труда. Еще одной большой проблемой оказалось то, что качество продукта как бы оставалось в стороне. С течением

времени требования потребителей к качеству продукции возросли, а при сдельно-поштучной оплате труда стимулировать качество оказа-лось довольно сложно.

В 30-е годы социолог Э. Мэйо провел знаменитое исследование на предприятии “Вестерн электрик компани”, где производство продукции несмотря на внедрение тейлоровских методов не ладилось. Исследовали, в частности, эффект лучшего освещения, а также воздействие на персонал оформления интерьера зала (промышленного цеха) и музыки во время работы, чередуя условия от лучших к худшим: на-пример, уменьшали освещение и выключали музыку. Но и после этого производительность труда оставалась высокой, хотя условия тру-да в действительности ухудшались. В ходе исследований обнаружилось, что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производитель-ности труда появляется у сотрудников тогда, когда они чувствуют внимание к себе и уважение к своему труду. Тот факт, что исследовате-ли отнеслись с вниманием к их труду, произвел на рабочих больший эффект, чем те изменения, которые они пытались провести. На основании этого открытия и возникла модель "человеческие отношения", имевшая особенно много последователей в Европе после окончания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента, группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое на-чало именно с модели “человеческие отношения”. Исследователи этой школы исходили из той основной мысли, что производственная организация - это трудовая община, где наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само собой может привести к положительным результатам в труде. По прошествии нескольких лет оказалось, что в модели “человеческие отношения” переоценивался социальный фактор в процессе производства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная рабочая среда.

Развитие “менеджмента человеческих ресурсов” идет в какой-то степени параллельно с развитием цивилизации. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание бла-гоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим ре-зультатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп. Во главу угла был

поставлен человек как высшее разумное, мыслящее существо. Широкое распространение получили различные формы участия сотрудников в процессе организации труда (например, рабочие совещания и советы рабочих на предприятиях). В 80-е годы, после экономического кризиса, наступил новый период. Расходы в связи с “социальным подходом” к организации труда оказались для многих предприятий непомерными. Вновь приоритетными стали сам процесс производства и получение наибольшей прибыли. Этот подход получил название “но-вая деловитость”, или “новый деловой подход”. В действительности это означало, что социальные аспекты организации труда были от-теснены на задний план.

В книге Петерса и Уотермана “В поисках совершенства” описывается, чем “отличное” предприятие отличается от нормальных, сред-них организаций. Авторы подчеркнули значение культуры производства (норм и ценностей) как важнейшего фактора успеха определенных предприятий. Культура производства формируется в основном непосредственно сотрудниками данного предприятия. Быть “отличным” предприятием в конечном счете означает иметь отличных сотрудников и уметь удержать их. Так можно подытожить результа-ты социологического анализа.

На основании выкладок Петерса и Уотермана можно сделать вывод, что фактор труда является не только статьей расходов; человеческий фактор и его использование на предприятии становятся стра-тегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рынка.

Наиболее распространенное толкование термина “менеджмент человеческих ресурсов” - мобилизация сотрудников посредством активной работы линейных менеджеров. Существует также много других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из них можно выделить три:

1) отношение к фактору труда как к источнику доходов;

2) создание простора деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3) интеграция социальной политики в общую политику предприятия.

Цель этого вида менеджмента - принятие на работу, умение удер-жать работников, совершенствование и профессиональная подготов-

ка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели предприятия.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений, которого надо поторапливать или сдерживать, в данном случае от-сутствует. В философии “менеджмента человеческих ресурсов” сотрудники - это активы предприятия, человеческий капитал, от которого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотива-цию и стимулирование к труду.

Одно из существенных различий моделей “менеджмент человечес-ких ресурсов” и “менеджмент человеческих отношений” состоит в том, что в первой от самого сотрудника требуется активная позиция. Он, в большей степени являясь объектом каких-либо принимаемых к нему мер или лицом, на которого “спускают” циркуляры, лично от-ветственен за результаты своего труда, успехи и достижения. Другими словами, сотрудник сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые перед собой поставил, причем действуя при этом во имя достижения общих целей всего предприятия. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициа-тивы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по службе быстрее, чем дру-гие.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из “реагирующей” политики управления превращается в активную стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всего предприятия. Это означает, что менеджеры высшего звена должны четко представлять себе, в каком направлении должно развиваться их предприятие. На основании этого можно уже определить основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, заняться переквалификацией персонала, привлечь новых сотрудников, составить программы обучения для среднего звена. За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечают кадровые службы.

Что же включает в себя менеджмент человеческих ресурсов? Что следует иметь в виду, когда говорится о нем? На эти вопросы легче ответить, показав, какие сдвиги уже произошли и какие происходят

в восприятии места человека в современном процессе производства. Самые важные из них следующие (ОТ→К):

• человек как фактор произ- • человек как важнейший фак-
водства тор в стремлении реализовать

цели производственной политики

• человек как статья расходов • человек как источник доходов

• кадровая политика как нечто • менеджмент в кадровой поливторостепенное тике как насущная ежедневная необходимость

• кадровая политика - дело • проблема кадров как часть административных служб общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб

• мягкость курса, отсутствие ме- • жесткий курс, хорошо про-неджмента думанный менеджмент

Проследив линию развития за последние годы, обнаружим, что умение удержать квалифицированных сотрудников - одна из важ-нейших задач.

Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективности производства, выпус-ка высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники [3].

2.2. Цикл менеджмента человеческих ресурсов и функция менеджера

Управление человеческими ресурсами - часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаи-мосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:

• отбор кадров;

• оценка профессиональных качеств (деятельности);

• вознаграждение;

• обучение и повышение квалификации.

На рис. 1 показан процесс кадрового менеджмента, в котором ключевые элементы взаимосвязаны и взаимодействуют.

			3. Вознаграждение
					t
1. Отбор	-*—»-	Профессиональная деятельность	-*------------- *■	2. Оценка профессиональной деятельности

Дата добавления: 2015-04-29