Книга регистрации документов

Управление материально-технического обеспечения авиационных и наземных средств транспорта Армии США

Дата получе­ния	№ п/п	Описание про­блемы и номер документа	Готовое решение имеется в накопи­теле	Дата закрепления решения пробле­мы	За кем закреплено решение проблемы	Планируемая дата решения проблемы	Фактическая дата решения проблемы	Примечания

В ситуации, для которой нет готового решения (рис. 3.6 (7)), подразделение управления должно решить: 1) следует ли работать над проблемой, 2) необходимо ли запросить дополнительную информацию, 3) вернуть ли проблему лицу, которое ее выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невы­годным, или сами проблемы могут оказаться тривиальными. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соот­ветствующим объяснением. Случай, когда необходима допол­нительная информация, подобен ситуации 6 рис. 3.6, для которой имеется решение.

И, наконец, нужно проверить книгу регистрации проблем (см. форму 3.3), чтобы убедиться в том, что эта проблема не разрешается в другом месте; это может случиться, если информация о подобной ситуации поступила бы из другого источника. Во избежание дублирования в этих случаях проблема регистрируется как разрешаемая.

Если, однако, решено работать над проблемой, то необ­ходимо классифицировать ее по месту положения в органи­зации (см. рис. 3.6 (8)): выяснить, относится ли эта проблема к производству, реализации продукции или кадрам? Если проблема многофункциональна, т. е. относится к более чем одному подразделению, то ее следует расчленить на состав­ные функциональные аспекты. Это также должно сделать подразделение управления.

Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Тогда же устанавливается шкала прио­ритетов, позволяющая оценить проблему; например, проб­лемы, выявленные руководством высшего уровня, могут получить наивысший приоритет. Поскольку одновременно может быть выявлено больше проблем, чем система управ­ления в состоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль дополнительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий приоритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать на рассмотрение по мере высвобождения руководителей.

В блоке 10 (см. рис. 3.6) составляется маршрут прохож­дения через систему формирования решений тех проблем, над которыми решено работать. Подразделение управления определяет, какие этапы процесса формирования решений нужно осуществить, а также последовательность прохожде­ния проблемы через систему. Маршруты составляются для новых и для частично разрешенных проблем; подразделе­ние управления может решить, что такую-то проблему сле­дует дополнительно изучить, а затем возвратить ему, чтобы можно было определить, не потребуется ли дополнительная работа. Другие проблемы могут проходить по всем этапам процесса формирования решений. Поскольку трудности могут возникнуть на любом этапе процесса, может потребо­ваться новый маршрут решения проблемы, который про­ходит через некоторые или все предыдущие этапы процесса выработки решения.

После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответст­вие их личных способностей требованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автомати­чески: однако, если решением проблемы с низким приори­тетом могут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть выделены для этой работы. Если позднее. понадобится изменить назначения ответственных за реше­ние проблемы в связи с необходимостью найти новое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квали­фицированному лицу (которому раньше была дана пробле­ма с низким приоритетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придется изменить маршрут решения проблемы с меньшим приори­тетом.

Для каждой проблемы рассчитывается график времени (рис. 3.6 (12)), которое потребуется на завершение всех этапов процесса формирования решений, причем на более важные проблемы отводится больше времени. Это означает, что подразделение управления должно иметь представле­ние о потенциальной выгоде решения проблем, что дает возможность определять допустимую затрату времени руко­водителями при решении проблем.

Например, при решении проблемы сбыта два дня могло уйти на определение проблемы, один день на поиск альтер­натив, один день на оценку альтернатив и выбор лучшей из них, три дня на согласование и т. д. Все время, выделен­ное на решение этой проблемы, могло составить 12 дней.

Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в пер­вый раз рассматривается график решения проблемы, соз­дается общее представление о текущей нагрузке каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полностью использовать все наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в данной области. Поскольку под­разделение управления составляет график работ для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резер­вом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, а у другого имеется свободное время, то подразделение управления назначает второму специалисту новую проблему (конечно, предпола­гается, что он располагает необходимой компетенцией). Штат руководителей следует увеличивать или уменьшать в зависимости от нагрузки проблемами системы управления (этот вопрос рассмотрен более детально в гл. 10).

Составление графика решения проблем. С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой про­блемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось. В таком случае он может попросить изменить график, что подразде­ление управления и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в про­цессе решения.

Подразделение управления ведет картотеку регистрации проблем, находящихся в процессе решения, в которой запи­сывается, за кем они закреплены, их графики и маршруты (форма 3.5); эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая ее, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установленных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изме­нить график или маршрут решения определенных проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препят­ствия в работе должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.

ФОРМА 3.5.

Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления

Номер проблемы	Проблема закреплена за	Дата закрепления проблемы	Анализ проблемы	Поиск решений проблемы	Оценка и выбор решения
дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения	дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения	дата завер­шения по графику	дата факти­ческого завершения
	мр. Смитом	25.5	1.6		5.6		15.6

Согласование решения	Утверждение решения	Подготовка к вводу решения в действие	Управление применением решения	Проверка эффективности решения
дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения	дата за­вершения по графику	дата факти­ческого завершения
20.6		22.6		15.7		16.7		15.8

Следующим действием подразделения управления, поми­мо наблюдения за ходом решения проблем, изменения графика и т. п., является фактическая отправка проблемы, возможно, вместе с копией формы первичного учета постав­ленной проблемы и дополнительно собранной информацией, назначенному для ее решения руководителю (рис. 3.6 (14)). Руководители среднего уровня в обязательном порядке принимают все направленные им проблемы как задание на работу.

Исследование проблем (3-й этап)

Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин ее возникновения, что позволит предпри­нять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам:

– не последовали ранее выработанному решению;

– плохо использовали решение;

– решение было неправильным;

– нельзя было сформировать удовлетворительное решение;

– изменились причины, вызвавшие проблему;

– появилась новая возможность для решения проблемы.

Исследование проблемы иллюстрируется рис. 3.7. Вначале руководитель, рассматривающий проблему, знако­мится с действующими инструкциями, чтобы понять харак­тер уже примененного решения (если таковое вообще было). Или "он может запросить дополнительную инфор­мацию от лица, выявившего эту проблему. Проблемы, выявленные подразделением информации или выяснившие­ся в результате контроля решения проблем, обычно сопро­вождаются соответствующей информацией, и руководитель должен ее получить. Если уже существует готовое решение, он может' обследовать фактическое выполнение операции и обнаружить, что данное решение не применяется, или оно неверно выполняется, или оно неэффективно, или непра­вильно.

Руководитель должен обладать относительной свободой проведения исследований в различных сферах работы организации, в получении данных от отдела информации и при сборе любых новых данных, которые, по его мнению, необходимы для выявления причины существования решае­мой проблемы. В системе управления должно действовать правило, что все подразделения оказывают полную под­держку руководителям, причем считается, что руководи­тели могут свободно собирать информацию, за исключением секретной информации, во всех отделах организации. Например, руководители отдела, разрабатывающего новую технику, могут найти необходимым изучить работу отдела реализации продукции, или у руководителя отдела снабже­ния возникает потребность проверить некоторые аспекты деятельности отдела, разрабатывающего новую технику.

Подразделение информации, несомненно, является глав­ным источником информации как о внешних, так и о внут­ренних событиях, и это подразделение должно разработать ряд процедур поиска и запроса информации, необходимой руководителям.

Для облегчения анализа проблем, закрепленных за опре­деленными руководителями, можно предложить форму 3.6. В такой форме указывается номер проблемы и дата назна­чения лица, ответственного за ее решение. Записываемая в этой форме информация о причинах возникновения про­блем используется главным образом лицом, решающим проблемы, но она может также оказаться полезной на сле­дующих этапах процесса формирования решений для объяс­нения того, как было получено решение. Можно приме­нять как произвольную форму, так и установленную, но мы полагаем, что в случае возникновения сложной пробле­мы автоматически налаживается необходимая запись ин­формации.

После того как руководитель изучил причины трудно­стей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющееся решение не выпол­няется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуще­ствить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделения, а под­разделение управления составляет новый маршрут и гра­фик решения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы; эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

ФОРМА 3.6

Регистрация проблемы руководителем, ответственным за ее решение (3-й этап)

  Анализ проблемы   Проблема № _______________ Дата закрепления __________________   Источник проблемы:   I. Решение № ____________________________ 1) не выполнено 2) неправильно выполнено 3) неэффективно а) неправильное решение II. Решение отсутствует III. Изменение причинных факторов Внутренних Внешних 1) технологических __________________________________ 2) экономических __________________________________ 3) политических __________________________________ 4) психологических __________________________________ 5) социологических __________________________________ 6) идеологических __________________________________   (приложите к этой форме письменный отчет, график или циф­ровые данные, если возможно)   ______________________ (исследователь проблемы) Дата ________________  

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделан­ный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходи­мо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проб­лему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая.

В случае, когда проблемы взаимозависимы, может воз­никнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до ре­шения второй. Предполо­жим, что за руководителя­ми отделов разработки, сбыта, снабжения и произ­водства закреплены четыре отдельные проблемы. Неза­висимо друг от друга они выявили, что все четыре проблемы возникли из-за нехватки кадров, и эти вы­воды сообщаются подраз­делению управления, кото­рое направляет поступив­шую информацию в отдел кадров. В свою очередь отдел кадров сообщает, что уро­вень заработной платы различных категорий работников на 20% ниже средних ставок на рынке рабочей силы, однако бюджет заработной платы не позволяет увеличить ее. Тогда подразделение управления передает проблему в отдел фи­нансов, и, как только этот отдел решит ее, можно будет также решить проблемы других отделов.

Подразделение управления рассматривает место возник­новения и характер проблем, привлекших его внимание, и это позволяет ему определить области с хроническими недостатками. Распределение проблем по областям дея­тельности организации может быть представлено графиче­ски (рис. 3. 8).

Могут возникать группы проблем. Например, руководи­тель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем. Исследователи из отде­лов кадров и снабжения закрепляются за его проблемой, так чтобы три руководителя могли совместно вырабо­тать решение.

Поиск альтернатив решения (4-й этап)

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее фор­мализованный из всех десяти этапов; на этом этапе прихо­дится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несет ответственность за ее решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опы­том, а также быть хорошо осведомленным о новинках тех­нической литературы.

Поэтому каждая организация должна, очевидно, иметь хорошую библиотеку, чтобы ее руководители могли быть в курсе последних достижений в своих областях. Кроме того, следует предоставить им возможность посещать конфе­ренции, курсы повышения квалификации, прослушивать специальные университетские лекции. Руководители долж­ны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремле­ние к экспериментам и развитие в этом направлении. Иссле­дования и разработки, например, следует проводить не толь­ко в конструкторском отделе, но и во всех звеньях орга­низации.

Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)

На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в орга­низации можно использовать, например, форму сравнения решений 3.7.

Эта форма требует вычисления отдачи внесенного пред­ложения относительно общих целей организации (в приве­денном примере – больницы). Можно также придумать более детальные формы, например форму для экономиче­ской оценки или сводную аналитическую таблицу (фор­ма 3.8).

ФОРМА 3.7

Дата добавления: 2015-04-29