Вопросы к примеру Д

Вопросы к примеру Г.

1. Как следует действовать подразделению управления в том случае, когда проблема должна решаться более чем одним подраз­делением?

2. Возникла ли у Вас большая ясность о процессе выработки решений после знакомства с тремя проблемами, описанными в рас­смотренном примере?

3. Будет ли требовать отдел исследований и разработок вве­дения системы выработки решений, отличной от той, которая при­меняется в отделе сбыта или в производственном отделе? Объясните.

4. Потребуется ли система совместной выработки решений при заключении контрактов между министерством обороны и основ­ными подрядчиками? Объясните.

5. Какую бы Вы могли предложить процедуру проверки эф­фективности решений для конструкторского отдела?

Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример Д)

Например, сведения о том, что врачи часто прописывали новые лекарства, в конце концов, получал руководитель отдела сбыта фирмы, но фирма не получала повторных заказов на эти лекарства в тех количествах, в которых ранее, как предполагалось, они выписывались и продавались. Обширный объем почтовой кор­респонденции, полученной от врачей, где они высоко оценивали новое лекарство, и сообщения коммивояжеров об успехах, достиг­нутых при повторном его применении, заставили руководителя сбыта заключить контракт с исследовательской фирмой для выяв­ления причин отсутствия увеличения продаж этого лекарства. Исследования вскоре обнаружили, что врачи получали и продол­жают получать слишком много образцов этого лекарства по почте от фирмы и в результате визитов коммивояжеров. Поэтому после того, как образцы лекарств начинали скапливаться в кабинетах врачей, их передавали местным аптекам. Промедление в решении этой проблемы привело к убыткам в 75 тыс. долл.

1. Какие работы могли бы вы поручить подразделению инфор­мации организации для предотвращения этой проблемы?

2. Свидетельствует ли описанная ситуация только о проблеме обзора или должны быть рассмотрены и другие этапы процесса выработки решений?

3. Какого типа пусковой механизм мог бы показать, в каких случаях одобрение врачами нового лекарства достаточно для уста­новления определенного объема его производства и в каких слу­чаях количество бесплатно распределяемых образцов нового лекар­ства должно быть уменьшено?

4. Необходимо ли было для решения вопроса привлечь сторон­нюю консультирующую организацию?

5. Какие в этом случае возникнут проблемы контроля?

Сборочный завод (пример Е)

Этот пример представляет особый интерес, так как в нем из всех этапов системы выработки решений планируется только один: контроль качества продукции. В примере также раскрываются возможности постепенного расширения планируемой системы вы­работки решений.

На рассматриваемом предприятии довольно неясно представ­ляют себе, что такое отдача от управления. Об этом также имеет поверхностное представление и руководство предприятием. Однако такие слова, как «качество», «издержки» и «безопасность», часто появляются в бюллетенях, рекламах и в приказах линейным руководителям. Именно этими довольно краткими указаниями на цели фирмы каждому руководителю нижестоящих уровней управления напоминают, что он определяет цели организации (как минимум в той мере, в какой они его касаются), основываясь на официальных отчетах, результатах экспериментов и личном опыте. В организации бытует мнение о том, что, если каждый делает свое дело, цели фирмы будут достигнуты.

Вообще координация процесса выработки решений в фирме весьма слаба, а связи неэффективны. Нередко можно обнаружить, что два или большее число сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причем ни те, кто ее решает, ни их непосредственные руководители не знают о дублировании. Время от времени случается, что сотрудник, решающий насущную проблему, затрачивает довольно много усилий на ее решение. И это делается только для того, чтобы обнаружить, что эта проблема была недавно решена кем-то другим или имеется готовое, давно найденное решение, оставленное без внимания и забытое. Решение и подвергшиеся пересмотру методы редко сооб­щаются всем заинтересованным в них лицам. Повышение эффек­тивности работы каждого подразделения фирмы часто вызывает необходимость в пересмотре используемых им методов работы, и это оказывает существенное влияние на процедуры или методы работы других отделов. Однако недостаточная связь между отде­лами нередко приводит к тому, что другие подразделения узнают об изменениях несвоевременно, в результате чего они оказываются не в состоянии запланировать необходимые изменения собствен­ных методов работы.

Чаще всего проблемы решаются (за исключением самых важ­ных) неформальными методами. Этап утверждения решения не определен и выполняется крайне небрежно. Практически почти все решения, выработанные должностными лицами штаба, выпол­няются без утверждения. Вместо этого оказывается достаточным убедить соответствующего руководителя, что предложение «хоро­шее».

С другой стороны, если реализация решения связана с боль­шими расходами, его формальное утверждение почти абсолютно необходимо. В тех случаях, когда для выполнения некоторых работ требуется привлекать вспомогательный персонал, число утвержде­ний можно ежедневно варьировать в широких пределах. В редких случаях этот процесс выполняется без соответствующего утвер­ждения. Точно так же обстоит дело с перемещением работников на другие работы. Однако при этом даже весьма нетрудоемкие работы часто сопровождаются выдачей нарядов и скрупулезной оценкой расходов, которые рассчитываются администрацией.

Важное изменение в описанных методах работ произошло после того, как в подразделении контроля качества фирмы была введена система отчетности о проблемах и программа решения проблем. Сведения о продукции низкого качества и проблемы каче­ства (эти проблемы обычно обнаруживались при проверке качества продукции или в процессе ее испытаний, которые и являлись эта­пом выявления проблем) направлялись в местный сборочный завод. Проблемы обнаруживались также на основе анализа рекламаций торговых представителей фирмы и работ по обслуживанию машин, выпускаемых фирмой, в пределах сроков гарантии.

Все проблемы детально излагаются в «Отчете о качестве про­дукции и мерах по его улучшению». Заводу было поручено за 10 дней исправить недостатки качества и сообщить о принятых мерах в управление фирмы. Жесткий лимит времени требовал разработки специальной формы для назначения лиц, ответственных за решение проблемы качества из числа руководителей второго, третьего и четвертого уровней иерархии. Предложенный метод решения проблемы оказался весьма эффективным. Однако через непродол­жительное время больше значения стали придавать оперативности и быстроте подачи сведений руководителям, чем решению проблемы качества.

«Отчет о качестве продукции и мерах по его улучшению» сопро­вождает связанный с ним документ «Расчеты по проблеме каче­ства продукции», который позволяет проводить единообразный систематический анализ каждой проблемы. В первую очередь, результаты расчетов использовались для определения величины дополнительных затрат, необходимых для решения проблемы. Однако при этом не исчислялась отдача от предложенного решения.

Пока сборочный завод приспосабливался к этим двум доку­ментам, было решено расширить предложенную систему контроля. Для этого назначили на местах руководителей, которые занимались выявлением, распределением и решением проблем указанным способом. Для контроля предложенной системы были разработаны таблицы распределения ответственности между исполнителями и форма, описывающая состояние дел. Хотя систему ввели с боль­шим энтузиазмом, выявился большой дефицит времени (из-за того, что это время совпало с выпуском головного образца и быстрым развертыванием производства по выпуску новой модели). Вслед­ствие того, что это был наиболее загруженный для всех руководи­телей фирмы период годовой производственной программы, реа­лизацию системы отложили на неопределенный срок, чтобы решить более насущные проблемы.

Дата добавления: 2015-04-29