Связывание параллельных работ

Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений.

Устранение неэффективных процедур.

Например, в следующем процессе происходит несколько последовательных согласований договора. При этом, возможно, некоторые из них - сложившаяся формальность. Такие функции должны исчезнуть из процесса «как надо». В данном процессе «лишним» оказалось согласование договора с Гл. инженером. В результате процесс сократился до 6 функций.

Табл. 7 Процесс согласования/утверждения договора «как есть»

№	Функция	Исполнитель
1.	Оформление договора	Менеджер по закупкам
2.	Согласование договора	Юрист
3.	Согласование договора	Начальник отдела закупок
4.	Согласование договора	Главный бухгалтер
5.	Согласование договора	Коммерческий директор
6.	Согласование договора	Гл. инженер
7.	Утверждение договора	Генеральный директор

Выполняя такой анализ, надо задавать вопрос для каждой функции: а возможно выполнение процесса без этой операции?

В примере (см. Табл. 7) согласования договора Юристом, можно избежать, например, составлением типовых договоров. А договоры на закупку канцелярии не обязательно согласовывать с Главным инженером и Коммерческим директором.

Наиболее часто встречающимся примером расширения ответственности является делегирование полномочий по принятию решений по расстановке лимитов, к рамках которых работает определенное должностное лицо. Например, в том же процессе «Согласование договора» может быть установлено следующее:

При сумме договора менее 5000 руб. решения принимаются Менеджером по закупкам.

При сумме договора до 50000 руб. решения принимаются Начальником отдела закупок.

При сумме договора до 200000 руб. решения принимаются Коммерческим директором.

При суммах договоров свыше 200000 руб. решения принимаются Генеральным директором.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия.

Рис. 30 Согласования, возникающие при параллельных работах

В начале процесса (см. Рис. 30) параллельно во времени выполняется планирование продаж и производства, при этом Служба производства пользуется фактической информацией по объему производства предыдущего периода и оптимизирует загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов проводится их согласование в ПЭО. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях и увеличению сроков формирования финансового плана. На Рис. 31 приведен пример того, как можно было бы избежать согласования параллельных работ, перестроив процесс. Здесь согласование не нужно из-за того, что планирование производства, использует данные о возможном сбыте, и планы становятся взаимоувязанными. В этом варианте рассмотрено планирование от продаж по рыночному принципу. При планировании от производства первой будет выполняться функция «Формирование плана производства», а затем уже «Формирование плана продаж». И к том, и в другом случае есть возможность избежать согласования параллельно составленных планов.

Рис. 31 Один из возможных вариантов планирования без параллельных работ

Дата добавления: 2015-04-29