Формирование плана реорганизации

План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию.

Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критиче­ских результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, та­ких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие обо­рудование или квалификация персонала.

Общее руководство

Основными предметами анализа, проводимого в целях реструкту­ризации, являются существующая структура и общее руководство пред­приятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верх­него и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.

В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт пред­приятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».

На первом этапе рыночной реформы в 1992—1995 гг. предприятие активно занималось созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в целом — от 35 до 96%).

Предприятие одним из первых в России прошло процесс привати­зации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торго­вая, общественного питания и строительная.

При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.

Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каж­дой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего дирек­тора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.

Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.

Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товара­ми более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу сле­довало укрепить свои позиции на традиционном рынке.

Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционер­ного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцен­трировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возмож­ность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения.

В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структу­ры АО «Сибирская кожгалантерея» — становление и оптимизация финан­сово-хозяйственной деятельности.

Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия

Одна из главных причин реконструкции предприятия — недоста­точное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может за­нять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капита­ловложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.

Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализи­ровать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для макси­мально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производствен­ной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлага­емый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии про­дуктового цикла,— заменить новыми. Как и в случае с новыми инвести­циями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.

Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» — «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого пред­приятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.

Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании кон­курентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегод­но вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рын­ками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализа­ции: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотиро­ваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значитель­ной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэто­му была поставлена задача продвижения «на запад» — в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ро­стовской области.

Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной органи­зации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мя­сокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная об­работка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные по­ставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10— 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономиче­ский эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.

В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.

Для достижения хороших результатов требуется определить необ­ходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым опто­вым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.

Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.

Дата добавления: 2015-04-29