Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 25 страница

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рацио­нальной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «страте­гический выигрыш». Если данная стратегия станет для менедже­ра доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точ­ки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных усту­пок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позво­ляет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут появиться и дисфункциональные последствия, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями».

Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основы­вается на убежденности участников конфликта в том, что расхожде­ние во взглядах — неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и го­товы его принять, что дает им возможность проанализировать при­чины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Отсюда вывод: сообразуясь с ситуацией, учитывая индивиду­ально-психологические особенности участников конфликта, ме­неджер применяет различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть пре­валирующей, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

40.4.4. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значе­ние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведе­ние деловых переговоров. Менеджер компании — человек, пред­ставляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контраген­тами. От его умения, способностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а следовательно, и финансовое благополучие компании. Как показала практика, особое значение имеет умение четко радикально вести любые де­ловые переговоры, но в то же время производя на партнеров мак­симально благоприятное впечатление, формируя тем самым поло­жительный имидж и имидж компании.

Предварительное изучение партнеров по переговорам включа­ет оценку их имиджа, платежеспособности, планов, деловых и личных интересов хозяев и менеджеров компаний, их привычек, увлечений и т.п. Имидж компании, ее образ — это то, как она вос­принимается другими компаниями и обществом в целом. Он скла­дывается из таких характеристик, как принципы, миссия и цели, эффективность деятельности, социальная ответственность, надеж­ность, деловой фирменный стиль. Источниками информации о миссии и целях компании являются ее учредительные документы (устав, учредительный договор), планы, отчеты, выступления ру­ководителей в средствах массовой информации.

Эффективность деятельности компании характеризуется целым рядом показателей, отражающих отдельные аспекты функциони­рования компании. К таковым относятся показатели платежеспо­собности, ликвидности баланса, финансовой устойчивости, дело­вой активности, рентабельности и др. В качестве обобщающего показателя эффективности компании часто используется показа­тель ее рыночной стоимости (капитализации, курс акций). Одна­ко следует отметить, что курс акций может служить показателем эффективности только в условиях сформировавшегося вторичного рынка ценных бумаг и конкуренции. В России эти два условия пока действуют крайне ограниченно, в результате курс акций ус­танавливается выпускающими их компаниями нередко в достаточ­ной степени произвольно, что не позволяет объективно судить по этому курсу об эффективности их деятельности. Сведения об эф­фективности деятельности компаний можно почерпнуть из их годовых отчетов, аудиторских справок и других источников.

Важнейшей характеристикой имиджа компании является то, насколько ее деятельность социально ответственна. Социальная ответственность проявляется в соблюдении безопасности и охра­ны труда, норм загрязнения окружающей среды и уровня шума, справедливом отношении к работникам, регулярной уплате нало­гов, участии в благотворительности. Выполнение компанией оп­ределенных требований, предъявляемых к ней государством и обществом в целом, превращают ее в социально-экономическую организацию. Такие организации более устойчивы и жизнеспособ­ны, чем те, которые ставят своей главной целью получение мак­симальной прибыли в короткий срок. Ясно, что деловые отноше­ния с социально ответственной компанией более перспективны, чем с социально безответственной. В процессе предварительного изучения партнеров оценивается их надежность, т.е. безотказность в работе, в первую очередь в выполнении контрактов.

Бизнес-контакгы должны быть правильно организованы. По содержанию переговоры обычно делят на следующие этапы: уточ­нение интересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сближение, согла­сование позиций, выработка общего соглашения. Существуют так­же определенные стадии деловой беседы: начало переговоров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста­новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и компании, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завершить и принятие решения о заключении сделки. Перегово­ры проходят в специально выбранном для этого месте, например в офисе, арендованном для этих целей помещении, ресторане, квартире. При выборе места переговоров учитываются финансо­вые и другие возможности принимающей компании, нацио­нальные особенности партнеров и другие факторы.

Время деловых переговоров чаще всего назначается не ранее 9 ч 30 мин и не позднее 17 ч. Продолжительность переговоров в течение дня — 1,5—2 ч. О продолжительности переговоров сто­роны нередко договариваются заранее. Это исключит ситуацию, когда в ходе переговоров одна из сторон демонстрирует, что ее лимит времени исчерпан. Переговоры ведут главы делегаций, им помогают (советуют, консультируют) члены делегации. Расположение делегаций за столом — друг против друга. В со­ответствии с теорией невербальных коммуникаций считается, что сидящие «локоть к локтю» члены каждой делегации зани­мают позицию делового взаимодействия, а сидящие друг про­тив друга партнеры по переговорам — конкурирующе-оборони- тельную позицию, которая соответствует официальным деловым переговорам. Поэтому первое знакомство легче происходит за круглым столом. Во время переговоров на стол могут подаваться чай, кофе, минеральная вода, соки, конфеты, печенье, фрукты. Магнитофонная запись деловых переговоров, как правило, не ведется. Присутствие стенографистки также считается нежела­тельным. Это делается лишь в случае возникновения конфлик­та по взаимному согласию сторон. Но каждая из сторон вправе вести свою запись.

Главное в переговорном процессе — его содержательная часть, а также стратегия и тактика. По содержанию переговоры делят на этапы, основными из которых являются: взаимное уточнение ин­тересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предло­жений, их аргументация и обоснование; сближение и согласова­ние позиций, выработка общего соглашения.

Стратегия поведения на предстоящих переговорах может выс­тупать в различных формах: директивы, инструкции, развернутые планы. Директивы, или руководящие указания, включают цель переговоров и основные пути ее достижения. Директивы не рег­ламентируют отдельных действий и оставляют простор для про­явления инициативы.

Инструкции, в отличие от общих директив, предусматривают подробные указания о том, как вести переговоры и поступать в тех или иных случаях. Если директивы — это стратегия перегово­ров, то инструкции — их тактика. Достоинство инструкций состоит в том, что благодаря им проведение переговоров становится бо­лее легким делом. С помощью инструкций переговоры могут ве­сти работники среднего руководящего звена компании. Особен­ность инструкций заключается в их излишней жесткости. Кроме того, инструкции не предусматривают все возможные случаи. Ре­комендуется учитывать следующие основные стадии деловой бе­седы по поводу продажи: начало переговоров и выдвижение пред­ложений; пробуждение интересов и установление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему перегово­ры и компании, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование желания купить; принятие решения о зак­лючении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон друг другу, обмена визитными карточками и расположения за сто­лом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. После небольшой вступительной части, снимающей психологи­ческие барьеры и создающей непринужденную, дружелюбную ат­мосферу, когда стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, манеры, реакцию, психологическое состояние) и делают первые выводы, переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зре­ния, изложению своих позиций и предложений. Происходит об­мен не только устной, но и письменной информацией. Главное — пробудить интерес партнера. Для этого используются: показ но­вой продукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссыл­ки на благоприятные отзывы других компаний и т.д. Завоевание доверия партнера по переговорам достигается, если на предлага­емую ему продукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предостав­ление в пользование образцов продукции. Также сравниваются характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибегнет к услугам конкурентов.

При высказывании партнером возражений обычно демонстриру­ют их понимание, а также усиливается аргументация в пользу своих предложений, привлекаются новые доказательства. Чтобы побудить партнера по переговорам отказаться от своих возражений или пойти на определенные уступки, прибегают к следующим приемам:

* уклонение от переговоров, которое применяется для выжида­ния изменения сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от конфликтов в надежде на то, что интересы партнера заста­вят его пойти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций;

• преувеличенные первоначальные требования — фактор созда­ния поля для маневрирования. Предлагая завышенные или зани­

женные цены, партнер создает ситуацию, когда он может делать уступки, не ущемляя собственных интересов;

• блефование — введение партнера в заблуждение относитель­но своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать видимость прочных позиций в бизнесе;

• создание тупиковой ситуации путем выдвижения заведомо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что допол­нительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в пе­реговоры просто для получения необходимой информации. Затя­гивание переговорного процесса происходит, когда одна из сто­рон воздерживается от активного участия в нем, не раскрывая свою позицию. При этом у партнера может сложиться впе­чатление, что вы просто не располагаете соответствующими полномочиями для переговоров;

• имитация ухода с переговоров, когда одна из сторон делает вид, что хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого желания у нее нет. Расчет делается на получение уступок. Ими­тация ухода несет с собой определенный риск. Ультиматум демон­стрирует реальную готовность партнера уйти с переговоров, если его условия не будут приняты;

• выдвижение компромиссных предложений, основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты нередко дает выдвиже­ние требований в последнюю минуту. Цель — вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требова­ния ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть при­нятие решений. Обычно бывает несколько вариантов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые пу­тем поэтапных уступок партнеров друг другу. Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка их результатов включает: выявление факторов, способствующих успеху; оценка стиля поведения партнера; определение того, что препятствовало переговорам, и основные выводы.

Особое значение имеет этика переговоров и разрешения кон­фликтных ситуаций. Этика переговоров — морально-нравственная категория, выражающая кодекс сводных правил общения партне­ров в процессе переговоров, создающих определенный морально­психологический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответствен­ность предпринимателей, их общественную миссию. В отличие от комплексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. Считается, что в условиях рыночной экономики 15% успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85% — от искусства делового обще­ния, владения приемами собственной презентации.

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение правиль­но держать себя на визитах, в обществе, гостях; организация офи­циальных и неофициальных приемов и встреч. Среди основных требований делового этикета: пунктуальность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компромисс, немногословность. Деловая этика, помимо общей культуры поведения, включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии. Перечислим некоторые из них:

• относитесь к людям так же, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам;

• не критикуйте своего партнера. Критика в деловых отноше­ниях бесполезна, она задевает гордость и заставляет обороняться;

• искренне интересуйтесь другими людьми, их делами;

• во время деловых переговоров учитывайте не только свои интересы, но и интересы партнера;

• сначала загляните «в чемодан партнера», затем открывайте свой;

• старайтесь произвести хорошее впечатление на партнера;

• почаще улыбайтесь;

• обращайтесь к людям по имени. Звучание собственного име­ни для человека — самая приятная мелодия;

• говорите с партнером о том, что ему интересно;

• готовьтесь к беседе;

• изучите партнера;

• с людьми, преодолевшими большие трудности, полезно го­ворить о них;

• умейте говорить людям комплименты;

• не всегда следует говорить неприятную правду;

• если ваш партнер купил что-то очень дорого, не напоминайте ему об этом;

• избегайте острых углов;

• единственный способ одержать верх в споре — уклониться от него;

• продавец не должен спорить;

• нельзя говорить: «Я вам докажу», это равносильно тому, если бы вы сказали: «Я вас умнее»;

• не начинайте переговоров с вопросов, по которым мнения сторон расходятся;

• не давайте партнеру возможности сказать «нет». Старайтесь внушить партнеру, что ваша идея — это его идея;

• не следует показывать ваше желание продать, стремитесь к тому, чтобы покупатель сам захотел сделать покупку.

Эффективность деловых коммуникаций в современной прак­тике связана с выполнением следующих требований: не переби­вать партнера, проявлять заинтересованность, терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, соз­давать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т.п.).

Не рекомендуется говорить слишком громко, иначе у партне­ра по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. Слишком тихая речь создает мнение о неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулировать, поскольку короткие предложения воспринимают­ся лучше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах — столкновение противоположных ин­тересов. Они всегда нежелательны, поскольку наносят ущерб лю­дям, ухудшают отношения, нарушают связи. Причинами возник­новения конфликтов бывают: различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации перегово­ров, неудовлетворительная коммуникация, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Наличие серьезных причин не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не возникает, если обе стороны считают, что выгода от конфликта меньше возмож­ных потерь; но когда конфликт имеет место, приходится приме­нять разные методы его решения, что обычно зависит от причи­ны. Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций — непонимания друг друга. В данном случае оп­тимальный метод - разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод при­нятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в но­вое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бы­вает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снима­ют предложение, ее вызывающее. Используют и сглаживание кон­фликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой, что бывает, когда он возникает по малозначительному поводу. Подав­ление конфликта связано с предъявлением альтернативных тре­бований или имитацией ухода с переговоров.

Более результативны взаимные уступки, когда стороны пред­лагают, принимают или отвергают новые идеи. Иногда при этом ис­пользуется посредничество — участие третьей стороны, причем по­средник должен располагать доверием партнеров по переговорам.

Главным позитивным результатом деловых переговоров явля­ется принятие решений, которые могут быть различными. Вари­ационные решения принимаются при сложных переговорах, ког­да возможны не одно, а несколько вариантов решений. Метод вариационных решений предусматривает глубокое знание партне­рами друг друга, их взаимную заинтересованность в успехе пере­говоров и заблаговременную подготовку различных вариантов решений, учитывающую баланс интересов.

Принципиально новые решения принимаются тогда, когда партнеры в процессе переговоров выходят за пределы первона­чально поставленных задач и находят новые, не рассматриваемые ими ранее возможности для сотрудничества. Такого рода интег­ративные решения становятся началом новых переговоров.

Компромиссные решения достигаются путем поэтапных ус­тупок партнеров друг другу. Для этого они должны частично от­казываться от своих первоначальных требований. Принятие компромиссных решений требует соответствующих полномочий и производится нередко после консультаций с руководством компании. Компромиссное решение может быть серединным и асимметричным. Серединное решение предусматривает одина­ковые, а асимметричное — неодинаковые с различных сторон уступки. Последнее происходит, когда одна из сторон прини­мает вынужденное решение, находясь в зависимости от другой стороны.

Общим для всех методов принятия и видов решений является то, что принятие общего решения проходит как бы два этапа:

1) согласование общей формулы; 2) уточнение деталей соглаше­ния.

Независимо от того, были ли переговоры успешными или бе­зуспешными, их итоги должны быть проанализированы, что включает: выявление факторов, способствовавших успеху; оцен­ку особенностей поведения партнера, не учтенных в процессе под­готовки; препятствия в переговорах; выводы, касающиеся пере­говоров. Рекомендуется схема подведения итогов переговоров в виде контрольных вопросов: степень достижения цели; причины достижения (недостижения) цели; достаточно ли хорошей ока­залась подготовка к переговорам по содержанию, составу участ­ников, стратегии, тактике; подтвердилась ли оценка партнера, сформировавшаяся в процессе его предварительного изучения; до­статочно ли было предоставлено полномочий для ведения пере­говоров; все ли возможности достижения соглашения были ис­пользованы; какие непредвиденные обстоятельства возникли в ходе переговоров; пришлось ли в ходе переговоров пойти на не­запланированные уступки и каковы их последствия; была ли со­блюдена запланированная поэтапная программа переговоров; что способствовало созданию на переговорах конструктивной обста­новки; что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели и задачи выполнены не были; наконец, какие основные вы­воды и предложения можно сделать для более успешного реше­ния задач в будущем.

Очень важно оценить поведение партнера по переговорам, ис­пользуя следующие критерии: готовность вести переговоры, це­левая ориентация, компетентность, конструктивность подходов, аргументированность позиции, гибкость, готовность к компро­миссу, комплексный подход, сконцентрированность на предмете переговоров, готовность к риску.

40.4.5. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО МНЕНИЯ

Репутация компании, мнение общества о ней, ее имидж имеют в современных условиях особую значимость. Развитие системы «паблик рилейшнз» (PR) является следствием ускоренного науч­но-технического прогресса, информационного бума, новых тен­денций развития мировой экономики, в частности ее глобализа­ции. Общественное мнение о компании формируется на основе ре­зультатов ее деятельности, а также информационной работы, ориентированной на целевые группы общественности. Такого рода деятельность осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (PR, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию и управлению репу­тацией компании ведется целенаправленно, в расчете на разные общественные группы и самыми различными средствами. На се­годняшний день таким новым средством стал Интернет. Его ис­пользование в системе репутационного менеджмента и создания благоприятного общественного мнения о компании благодаря уни­кальным маркетинговым характеристикам способно повысить эф­фективность деятельности.

Интернет дает множество инструментов для воздействия на целевые аудитории. При этом используются следующие элемен­ты: корпоративный web-cepeep — размещение рекламы на тема­тических и общеинформационных сайтах, баннеры и баннерные сети; e-mail маркетинг — электронная почта, продвижение с по­мощью поисковых систем и каталогов, обмен ссылками, рейтин­ги, партнерские и спонсорские программы.

Корпоративный web-cepeep служит для размещения информа­ции о компании и ее товарах, услугах. Преимущество использо­вания сервера в маркетинговых коммуникациях компании заклю­чается в следующем: он позволяет сделать информацию о компа­нии доступной; появляется возможность оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия, трансформировать ассорти­мент, цены, анонсировать новые товары и услуги; открываются новые пути применения различных форм представления инфор­мации — текста, графика, звука, анимации, видеоизображения; становится реальным размещение информации, не связанной не­посредственно с компанией или товаром, услугой, что может зна­чительно расширить круг посетителей сервера. В результате воз­никает возможность: открытия новых рынков, виртуального пред­ставительства, которое будет доступно потребителям 24 ч в сутки, семь дней в неделю и из любой точки планеты; изучения реакции покупателей на те или иные предложения, получения дополни­тельной информации об их потребностях, оперативного внесения необходимых корректив.

Сайт может служить и инструментом обратной связи с существу­ющими и потенциальными клиентами, формировать благоприятное мнение, а также обеспечивать постоянную систему поддержки кли­ентов. Средства персонализации информации позволяют вести диа­лог с клиентом и более точно учитывать его потребности.

Чтобы управлять бизнесом в современных условиях эффектив­но, нужно управлять тем, о чем люди думают и чувствуют, активно воздействовать на общественное мнение и настроение.

Связи с общественностью включают не только коммуникации с различными группами общественности, но также деятельность, направленную на формирование благоприятного общественного мнения у сотрудников компании, усиление мотивации организа­ционного поведения работников и их групп, входящих в компа­нию. Подобную деятельность называют внутренним маркетингом. Успехи компании во многом зависят от конструктивности взаи­моотношений не только с внутренней средой, но и с внешней

средой, наиболее активными ее компонентами. Внешняя среда «наполнена» контактными аудиториями, и каждая по своему вза­имодействует с компанией: либо способствует достижению орга­низационных целей, либо препятствует их достижению.

Учитывая в полной мере все значение PR в современной ми­ровой реальности и оптимистические перспективы прогресса в этой области в будущем, работа менеджмента в этой области вы­ходит на передний план. Область PR стала неотъемлемой частью менеджмента (так называемого менеджмента коммуникаций). Поскольку коммуникации, взаимные связи, деловые контакты, отношения хозяйственных партнеров представляют собой сердце- вину бизнеса, подобное взаимодействие выступает важным объек­том их улучшения. В конкретном контексте это означает: опреде­ление целей сотрудничества, взаимосвязей; выявление возможно­стей достижения указанных целей; планирование на основе имеющихся возможностей мер по реализации целей; воплощение намеченного в жизнь; координация действий участников комму­никаций, их взаимодействия; организация контроля за процессом коммуникаций; своевременное внесение изменений в процессы коммуникации, если это оказалось необходимым.

Вся эта работа в рамках коммуникационного менеджмента представляет собой комплексную систему применения специаль­ных инструментов, приемов, методов, процедур, технологий, обусловливающих всестороннее (особенно информационное) вза­имодействие совокупности элементов, составляющих компанию (ее внутреннюю сферу) с ее внешней средой.

Сфера применения возможностей PR постоянно расширяется, охватывая все новые сегменты рынка. Лишь немногие россий­ские компании способны успешно вести бизнес без PR, без рекла­мы в том или ином виде. Формируя и поддерживая благоприятное общественное мнение о компании, этот механизм обеспечивает сбыт товаров, продвижение на рынке новых товаров и услуг. Число кон­кретных задач, которые могут помогать решать специалисты в обла­сти связей с общественностью, настолько велико, что перечислить их все невозможно. Цели же остаются неизменными: популяриза­ция предлагаемых товаров или услуг, приобретение новых клиентов, решение проблем маркетинга, развитие внешних и внутренних ком­муникаций, расширение и совершенствование отношений с обще­ственностью, различными ее сегментами.

Сталкиваясь с изменениями, происходящими в бизнесе, менед­жмент в настоящее время уделяет гораздо больше внимания мне­нию общества о компании, ее деятельности, общественной значи­мости. Главной целью работы службы PR компании является фор­мирование ее имиджа, репутации, поддержание благоприятных отношений с общественностью. Полноценное выполнение данной задачи зависит от таких обстоятельств, как: глубокая осведомлен­ность о компании, ее целях, сфере бизнеса, в которой она действу­ет; прочные, стабильные связи с прессой, журналистами (иногда информация, которой они владеют, способна определить судьбу бизнеса); хорошее знание действующего законодательства, многих правовых вопросов (частная собственность, авторские права, зако­ны безопасности, правила радио- и телевещания и т.д.); своевре­менное, глубокое знакомство с технологическими нововведения­ми. В связи с развитием новейших технологий, научно-техничес- ким прогрессом служба PR призвана владеть всеми новыми способами коммуникаций, передачи информации и т.д. Исполь­зование Интернета, телеконференций - характерные примеры по­добных технологических новинок.

Глава 41 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВЫВОДУ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА

41.1. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ

Первостепенное значение в антикризисном менеджменте имеет разработка и практическая реализация системы мер, обеспечива­ющих вывод компании из кризисной ситуации. Выбор совокуп­ности мер, оптимальных для условий конкретной компании, яв­ляется делом весьма сложным, поскольку обстановка в каждом конкретном случае специфична, а денежные и материальные ре­сурсы обычно весьма скромны. Решать приходится много разно­плановых проблем в очень сжатые сроки. Чтобы не ошибиться, необходимо прежде всего провести анализ реальных возможнос­тей. Наиболее эффективным в данном случае является SWOT- анализ, получивший свое наименование по первым буквам анг­лийских слов strengthes (достоинства), weaknesses (недостатки), opportunities (возможности), threates (угрозы) (рис. 41.1).

Рис. 41.1. SWOT-анализ

При оценке достоинств и недостатков основным является оценка уровня использования внутренней среды компании, а возможности и угрозы на рынке — ее внешней среды. Изуча-

Дата добавления: 2015-04-29