Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 26 страница

ются динамика и тенденции ключевых показателей деятельно­сти компании, состояние его ресурсов, имеющихся возможно­стей, сильных и слабых сторон бизнеса. Внутренние проблемы компании, как правило, решаются проще, чем те, которые связаны с потребителями, поставщиками, контактными ауди­ториями и другими факторами внешней среды. Тщательно изу­чается состояние ресурсов и преимущества, которые имеет ком­пания. При оценке сильных и слабых сторон деятельности ком­пании обычно наиболее тщательно анализируются: физические активы — земля, здания и сооружения, оборудование, транспор­тные средства, наличные денежные ресурсы, товарно-матери­альные запасы, ценные бумаги; трудовые ресурсы — управлен­ческий персонал, специалисты, квалифицированные рабочие; деловая репутация компании, ее работ, услуг, клиентуры и ин­весторов, а также положение на целевом рынке конкретных услуг на текущий момент.

Разные достоинства и слабые стороны бизнеса имеют различ­ное значение для разных компаний. Их нужно оценить, ранжи­ровать по степени значимости, отдавая приоритет наиболее важным с учетом целей и задач антикризисного управления ком­панией. При этом учитываются следующие особенности исполь­зования SWOT-анализа: все материалы анализируются в динами­ке, чтобы своевременно отследить появление потенциально воз­можных новых препятствий для упрочения бизнеса в целях их преодоления или нивелирования; очень важно вовремя обнару­жить вновь открывшиеся возможности, чтобы эффективно задей­ствовать их раньше конкурентов; в первую очередь рассматрива­ются потенциалы, открывающиеся во внешней среде, а внутрен­ние возможности и ресурсы используются таким образом, чтобы максимально полно привести в действие резервы, обнаруживае­мые вне компании; при корректировке плана действий на рынке, услуг, оказываемых клиентам, принимаются во внимание изме­нения деловой ситуации у основных конкурентов, а также внедря­емые ими эффективные нововведения.

Исследуются прежде всего факторы внешней среды, на кото­рые обычно сложно воздействовать, поэтому к ним приходится приспосабливаться, а после этого — факторы внутренней среды. Особое внимание уделяется исследованию потенциалов развития отрасли и региона, оцениваются реальные рыночные перспекти­вы компании. Особенно тщательно изучаются внутренние факто­ры развития производства с точки зрения его совершенствования, устранения излишних производственных звеньев, ликвидации нерентабельных или малорентабельных производств. Особенное-

ти анализа внешних и внутренних причин кризиса и условий оз­доровления компании приведены на рис. 41.2. Рис. 41.2. Схема анализа внутренних и внешних причин кризиса и условий оздоровления компании

После того как выявлены сильные и слабые стороны компа­нии и ее реальные возможности, делается выбор антикризисной политики, которая должна послужить основой разработки про­граммы оздоровления. Основные параметры, которые учитывают­ся при определении характера антикризисной политики, приве­дены на рис. 41.3.

На основе всей проведенной аналитической работы появляет­ся возможность разработки комплексной программы по выводу компании из состояния кризиса. Такая антикризисная програм­ма призвана решить следующие задачи:

• обоснование экономической целесообразности применяемых методов оздоровления компании (стратегий, концепций, проектов);

* расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

Рис. 41.3. Схема выбора антикризисной политики

• определение сроков расчетов с кредиторами;

• определение источников финансирования реализации выб­ранной стратегии выживания компании и способов концентрации необходимых финансовых ресурсов;

• подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данную программу.

Каждая задача плана оздоровления компании может быть реше­на только во взаимосвязи с другими. План служит основой для подбора новых хозяйственных партнеров, он играет важную роль при приглашении на работу необходимых для улучшения положения компании специалистов. Весьма активно план по оздоровлению ком­пании используется при поиске инвесторов, новых акционеров, кре­диторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой план и тем предпринимателям и компаниям, которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения компании, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.

41.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РЫНОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПАНИИ

В плане, или программе, оздоровления компании прежде все­го нужно показать основные особенности и преимущества выб­ранной антикризисной политики; дать подробные сведения о ком­пании, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыноч­ной переориентации; охарактеризовать организационную струк­туру с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений. Дается развернутая характеристи­ка, фиксируется имидж компании, представления о ней у парт­неров, потребителей продукции. Особое внимание придается ана­лизу специфики условий деятельности компании. Здесь рассмат­риваются причины ухудшения положения компании на рынке, возникновения у нее финансовых затруднений. Условия деятель­ности разделяются на внешние — изменения вкусов потребителей, конъюнктуры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жиз­ненный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой активно­сти, т.е. обстоятельства, на которые компания не способна ока­зывать существенное влияние, и внутренние — характеристики используемых технологий, оборудования, качества товара (продук­ции, услуг) и издержек производства. Четко формулируются ос­новные цели дальнейшего развития компании, которые призва­ны полностью корреспондироваться с целями плана. Это позво­ляет рассмотреть возможность достижения новых целей в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов плана. Главное здесь — объективный анализ сложившейся ситуации, реальные и обоснованные предложения о возможностях расширения объемов и ассортимента продукции (услуг). Важно продемонстрировать преимущества или даже уникальность воз­можных изменений в технологии, внедрения более эффективных торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособны­ми на рынке. В выводах намечается предлагаемый объем допол­нительного финансирования и излагается система мер, которые нужно предпринять для того, чтобы компания могла полностью перейти на самофинансирование.

Первым шагом в составлении плана оздоровления компании является определение генеральных направлений ее развития. Обычно в такой ситуации к основным целям относятся: измене­ние структуры производимых товаров (услуг), увеличение обще­го объема продаж; наращивание доли компании на сложившихся рынках; освоение новых рынков; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение качества продукции; увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг.

Если компания намечает изменить ассортимент своей продук­ции, ее цели будут преимущественно ориентированы на сниже­ние срока освоения новых видов продукции, а также отказ от про­изводства ранее производимых товаров. Для каждого раздела плана выбирается своя стратегия и определяются конкретные меропри­ятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения и конкретного менеджера). На этой основе разрабатывается сис­тема конкретных мероприятий со сроками выполнения и испол­нителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, не­обходим свой мини-бизнес-план.

Обычно оздоровление бизнеса связано с планированием про­изводства новых, более качественных продуктов и услуг, на кото­рые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпус­ку продуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь характе­ризуются сфера бизнеса и продукты, которые компания будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара. Подробно освещается текущее состояние и перспективы развития, причины, повлекшие трудности, и воз­можные пути их преодоления. Как правило, представляются но­вые продукты, новые рынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономические и социально-политические тенден­ции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения компании. Учитыва­ется также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в кото- рои действует компания или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать главным покупателем ее продук­ции. Важно указать связь между продуктом (услугой) - объектом плана и всей предшествующей деятельностью компании.

Затем целесообразно детально охарактеризовать новые товары (продукцию, услуги), их отличительные особенности, позво­ляющие получить наибольший эффект. Важнейшим вопросом яв­ляется также характеристика полезного эффекта для потенциаль­ного потребителя; кроме того, отмечаются новые или, если име­ются, уникальные свойства предлагаемого к производству товара; указываются причины интереса к нему покупателей; делается упор на наиболее полное удовлетворение всех запросов потребителей; обращается внимание как на главную среду использования това­ра, так и на его важнейшие побочные применения; подчеркива­ются отличительные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разница между тем, что уже имеется па рынке, и тем, с чем ком­пания хочет на него выйти. При этом используются общие тех­нологические оценки, характеристики жизненного цикла продук­ции, анализ ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынков.

Особое внимание следует обратить на специфические требова­ния предполагаемых для экспорта товаров с точки зрения функ­ций, цены, дизайна. Очень важно подтвердить право собственно­сти, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и дру­гие атрибуты собственности, дать оценку предлагаемого развития ассортимента товаров (услуг), подчеркнуть достоинства и объяс­нить, как целесообразнее «проталкивать» их на рынок.

Характеристика выводимого на рынок нового товара дается по следующей схеме.

1. Сущность товара (продукции, услуг).

2. Основные черты товара (продукции, услуг): какую потреб­ность он удовлетворяет, как реализуется данная продукция или услуга; насколько изменчив спрос на указанный товар; какой груп­пе покупателей он доступен; каким образом товар может быть успешно реализован; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара, как лучше освоить производство данного товара.

3. Анализ товара (продукции или услуг): по какой цене по­требитель будет покупать товар (в чем его отличия и преимущества от других, аналогичных но назначению товаров, появившихся на рынке); преимущества товара; его слабые стороны; предпола­гаемый срок жизненного цикла; возможные направления сбыта; возможность замены другим товаром.

4. Характеристика условий производства; при этом необходи­мо показать, что в случае освоения изготовления предполагаемого к выпуску товара должны произойти определенные изменения в компании: повышение требований к квалификации работников и необходимость замены людей (нужно показать, где можно найти работников нужной квалификации); условия переобучения и спе­циальной подготовки работников; изменения используемых ма­териалов и их поставщиков; обновление технологий, потребнос­ти в новом оборудовании и инвентаре; потребность в новых на­учных, конструкторских и технологических разработках.

Результатом такого анализа и является вывод о рационально­сти освоения нового товара (продукции, услуг) и потребностях в финансировании. Особое значение в плане, направленном на ко­ренные положительные изменения в ситуации, имеет проведение рыночных исследований и анализа сбыта вновь вводимой в хозяй­ственный оборот продукции. Цель этих мероприятий состоит в предоставлении потенциальному инвестору необходимых матери­алов, с тем чтобы убедить его в конкурентоспособности рассмат­риваемого проекта. Заметим, что почти все последующие разде­лы плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его. Рыночные оценки предлагаемого проекта, основанные на марке­тинговых исследованиях и анализе, должны показать возможный объем производства, специфику маркетингового плана и позво­лить определить достоверные размеры требуемых инвестиций. Из- за важности анализа рыночного механизма и зависимости осталь­ных частей плана от проекта сбыта рекомендуется разрабатывать данный раздел бизнес-плана раньше, чем все остальные. Здесь очень важно тщательно проверить источники информации.

Опираясь на результаты маркетинговых исследований, целе­сообразно разработать новую стратегию маркетинга, для чего не­обходимо определить: производственную программу и ее обеспе­чение (включая рост производства), степень насыщенности рын­ка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость); общую емкость рынка по предлагаемому товару; долю рынка, на которую может рассчитывать компания; покупателей (как, когда и чем можно привлечь); степень диверсифицированности пред­ложений товара; сопутствующие продукты; ориентировочные из­держки по реализации; предполагаемые доходы.

Много внимания уделяется анализу тех, кто может стать по­тенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Их обычно классифицируют по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможные критерии сегмента­ции рынка для частных лиц — возраст, пол, любимые занятия, стиль жизни, уровень дохода и т.п.; для компании — сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации. Важно выделить сегменты, которые являются целе­выми для предлагаемого продукта, и отметить, что может стать основой для завоевания данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги). Основное значение имеет про­работка вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности компании. Также выявляются основные пути повышения конкурентоспособности товара и привлечения заказ­чиков (покупателей). Для определения коммерческих показателей в плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: кто будет основным заказчиком (покупателем) товара — непосред­ственно потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной торговли; покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного; в каких ре­гионах имеется устойчивый спрос на товар; где расположены за­казчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие еще рынки реально проникнуть; количе­ство потребляемого товара, что обусловливает его расфасовку и упаковку, другую обработку.

В плане оздоровления обычно приводятся данные об источни­ках информации, в которых можно получить сведения о насы­щенности рынка. Первостепенное значение здесь имеет то, каким предполагается общий стабильный объем сбыта товара, который представляется в натуральном и стоимостном исчислении. Важ­но определить источники информации и методы обеспечения постоянных объемов сбыта, а также указать полномочия лиц, про­водивших исследование рынка сбыта. Желательно отметить по­тенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен, как правило, на три последующих года — отдельно по каждому году. В плане характеризуются главные фак­торы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная политика и т.д.), определяются источники всей информации и методы, применяемые при составлении плана. Устанавливаются требования к агентам и дистрибьюторам това­ра, обосновывается необходимость их наличия в каждом из пред­полагаемых рынков.

Очень ответственно нужно подойти к характеристике конку­рентов. Следует провести реалистическую оценку сильных и сла­бых сторон конкурирующих товаров или услуг и выявить выпус­кающие их компании, зафиксировать каналы информации, на основе которой определяется, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары или ус­луги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гаран­тийным обязательствам и другим существенным признакам. Ана­лиз конкурентов призван дать точный ответ на следующие воп­росы: много ли существует компаний, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведется с ограниченным числом участников (это определяет формы ведения в дальнейшем конку­рентной борьбы); какая доля рынка контролируется ведущими конкурирующими компаниями, какая организационная структу­ра характерна для анализируемых конкурентов и чем они отлича­ются от организационной структуры консультируемой компании; насколько радикально и быстро меняется область деятельности компании, какова стабильность конкурентов; что является основ­ной сферой конкуренции (цена, качество, сервис, имидж и т.д.).

Целесообразно провести ранжирование конкурентных позиций компании, что позволит уточнить ее рыночное положение и выя­вить возможности для потенциальных радикальных изменений. Для каждого из целевых рынков следует сравнить позиции ком­пании с позициями конкурентов, оценить сферы распространения и продаж, кратко изложить достоинства продукции (услуг), дела­ющие ее конкурентоспособной в настоящее время и в перспекти­ве, определить основных клиентов. Основываясь на оценке дос­тоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке, необходимо определить сферу сбыта и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражениях на каждый год из последующих трех лет. При неперспективной оценке сбыта требуется раскрыть, как компания должна развивать свое дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы со­здания новых товаров, четко сформулировать основные принци­пы совершенствования технологии и ценовой политики. Для ком­пании, находящейся в трудном положении, особенно важно не ошибиться в оценке рыночных перспектив вновь вводимых това­ров и услуг. План маркетинга призван детально раскрыть поли­тику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную страте­гию, что должно позволить достигнуть планируемых объемов про­даж и занять соответствующее место на рынке.

Выбор маркетинговой стратегии обусловливает деятельность на всех стадиях бизнеса: от появления продукции на рынке до ее продажи и послепродажного обслуживания. Главное здесь — раз­работка генеральной маркетинговой стратегии и формы. В усло­виях России многое зависит от правильного выбора ценовой по­литики. Рассматривая цены на товары (услуги), их сравнивают с ценами основных конкурентов. Оценивается объем прибыли (раз­ница между отпускной ценой товара и его себестоимостью), а так­же выявляется, достаточен ли размер дохода для получения при­были после покрытия расходов по доставке товара, торговых из­держек, гарантийного и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широкого круга потре­бителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта пе­ред лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необхо­димый уровень прибыли. Следует связать, обусловить цену, ры­нок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом не принимать во внимание временных сроков возможного получения платы за то­вар, что особенно важно в условиях характерной для России си­туации с неплатежами. Для достижения такого рода целей в про­грамме оздоровления компании необходимо: тщательно опреде­лить цели маркетинга, такие, как обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по пока­зателям доли рынка или качества товара; вывести кривую спроса, свидетельствующую о вероятных количествах товаров, которые реально можно продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня (чем неэластичнее спрос, тем выше может быть предлагаемая цена); рассчитать, как изменяет­ся сумма издержек при различных уровнях производства; изучать цены конкурентов для использования их в качестве базы при не новом позиционировании собственного товара; выбрать наиболее приемлемый метод ценообразования; рекомендовать окончатель­ную цену на каждый товар с учетом ее лучшего психологического восприятия и с обязательной проверкой того, что эта цена соот­ветствует предлагаемой политике цен, будет благоприятно воспри­нята не только дистрибьюторами и дилерами, но и собственным торговым персоналом, а также конкурентами, поставщиками и го­сударственными органами.

Большую роль также играет выбор правильной тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут приме­няться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли ком­пания собственные магазины, торговых представителей, дис­трибьюторов. В плане важно раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирую­щих компаний. Необходимо предложить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сер­висное обслуживание. Об обслуживании и гарантиях нужно ска­зать особо. В данном разделе находят отражение виды и сроки

гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечает­ся, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство, оказаны услуги продавцам или продукция возвращена производителю, подчеркивается, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в комплекте с продукцией и какие могут быть получе­ны в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат де­нег клиенту.

Подробно рассматриваются основные подходы компании к привлечению внимания к товару со стороны общества. Речь идет о планах демонстрации товара по телевидению, в рекламных газет­ных объявлениях, выпуске рекламных щитов и специальной рек­ламной литературы, использовании услуг рекламных агентств. Предложения делаются с указанием цены рекламы исходя из ре­альных возможностей консультируемой компании.

План оздоровления должен представить четкую систему основ­ных намерений и программы развития компании, которые обес­печат выход из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рассматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полно­стью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать компанию, наверняка захочет знать размер и характер такого рода изменений и улучшений, затраты на них, стоимость, время дос­тижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Сле­дует представить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что компании надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, обрисовать возможности и намерения компании по достижению этого. Существенно при этом подчер­кнуть виды и объемы требуемого технического содействия. В пла­не следует также отразить основные перспективные проблемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив не­сколько возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке. Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, кото­рые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей.

Важно, далее, рассчитать и отразить в плане оздоровления зат­раты, необходимые для улучшения качества и развития производ­ства продукции. Такого рода расходы обычно составляют 10—20% от общих затрат и становятся частью финансового плана. При ха­рактеристике производственного и оперативного планов оздоров­ления компании составителям необходимо представить информа­цию по обеспеченности с производственной стороны выпуска

продукции, разработать меры по поддержанию и развитию про­изводства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, про­изводственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планирования и развертывания произ­водства продукции (услуг). Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положе­ния. В плане должны содержаться данные о планируемом место­положении производства, его преимуществах, недостатках, в ча­стности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступ­ность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, уровень налогов и сборов. Не менее существенным является реальное представление имеющегося потенциала компании, условия ее ра­боты. Также в плане характеризуются заводские и офисные пло­щади, склады и закрепленные земельные участки, машины, спе­циальный инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предполагаемую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудования, что станет частью финан­сового плана.

В плане оздоровления также должна быть дана характеристи­ка производства и всех составляющих компонентов, к последним относятся: стратегия производства и закупок, размеры привлече­ния дополнительного финансирования, затраты на совершенство­вание мастерства работников и т.д. Необходимо, кроме того, при­вести обзор потенциальных соисполнителей и поставщиков, четко представить их функции, степень надежности, описать за­пасные варианты. Предлагая производственный план, следует обо­сновать натуральные и стоимостные показатели при различных уровнях продаж с подразделением на материалы, трудовые ресур­сы, закупаемые комплектующие детали, оценить размеры требуе­мого финансирования при различных уровнях продаж. Эти дан­ные должны быть включены в проект финансирования. Кроме то­го, в программе оздоровления проводится расчет численности персонала, необходимого для качественного и эффективного про­изводства продукции (услуг) и предлагаются методы обучения персонала в соответствии с новыми требованиями, а также про­грамма обучения новому делу. В ней должны быть рассчитаны затраты на обучение работников в различные периоды осуще­ствления проекта. Главное, от чего в основном зависит успех са­нации компании, — качество команды управления. В программе оздоровления излагаются подробные данные о ключевом управ­ленческом персонале с указанием основных функций, об органи­зационной структуре и составе совета директоров. В материалах программы освещаются прошлые или текущие хозяйственные си­туации, в которых совместно работали ключевые фигуры админи­страции, выясняется, как их умение и навыки могут дополнять друг друга, какие здесь необходимы нововведения, в результате чего и создается эффективная команда руководителей.

Кроме того, надо охарактеризовать точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая крат­кий послужной список, и обращается внимание на то, в чем осо­бенно силен тот или иной руководитель. Также целесообразно привести полную характеристику каждого основного члена коман­ды, включая образование, опыт и достижения работника в выпол­нении сходных функций. Успехи работника должны определять­ся конкретно, например: вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

Указывается размер вознаграждения каждого члена админист­рации, которое может включать фиксированную оплату труда и поощрение денежными средствами или акциями. Также в плане желательно отдельно предусмотреть наличие специалиста или службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров. Немаловажно дать оценку состава совета директоров, перечислить включенных в него членов и отметить, чем они кон­кретно могут помочь компании. Для повышения кредита доверия к проекту оздоровления целесообразно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддержи­вающие организации (юридическую, включая патентную, бухгал­терскую, рекламную, страховую, банковскую), которые могут обеспечить прямую профессиональную поддержку программе оз­доровления компании.

В компаниях, испытывающих длительные затруднения, обыч­но плохо организовано не только перспективное, но и текущее планирование. Специалисту, разрабатывающему план стабилиза­ции, важно помочь коллективу и руководству компании устранить этот существенный пробел. Немаловажное значение имеет состав* ление делового расписания, представляющего значительную часть плана. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению программы и реализации ее цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обраща­ется внимание на те моменты, которые наиболее важны для ус­пеха общего плана. Хорошо составленный календарный план мо­жет быть исключительно эффективен для получения дополнитель­ных средств от потенциальных инвесторов, а также демонстрирует способность руководителей проекта и консультантов планировать работу и сводить к минимуму риск. Отдельно подготавливается помесячное расписание (с указанием ответственных лиц), пока­зывающее время работ по внедрению инноваций, новых продук­тов.

Обычно в плане указываются события, являющиеся самыми значимыми или требующими особого внимания при достижении высоких результатов: формирование программы (для нового биз­неса); завершение планирования и разработки; определение клю­чевой даты (ее достижение реально свидетельствует о способнос­ти компании к работе); начало деятельности торговых представи­тельств; придание продукции товарного вида; начало работы дилеров и дистрибьюторов; заказ материалов в необходимом для производства количестве; начало производства и выпуска продук­ции; получение первых заявок; первые продажи и заказы (наибо­лее важная дата, прямо показывающая состоятельность компании и целесообразность финансирования); оплата первых счетов.

Дата добавления: 2015-04-29