Мотивация методом обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными

Информирование о результатах работы

Психологи утверждают, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации (дезорга­низации сознания). Для человека, над чем-то работающего, стимулом является информирование его о качестве выполнения работы.

Информация об итогах собственной работы облегчает процесс обу­чения и является полезной не только для подчиненного, но и для руководителя, которого необходимость проинформировать подчиненного заставляет глубже анализировать его результаты. Проблема информирования об итогах работы тесно связана с проблемой оценочных показа­телей. Ведь наличие соответствующих показателей — неотъемлемое ус­ловие информирования о результатах работы. И поскольку признается необходимость информирования о результатах работы как ценное сред­ство мотивации хорошей работы, то тем самым выдвигается еще один аргумент в пользу необходимости хорошо разработанных показателей.

Эволюция отношений в современных условиях в нарастающей степени ограничивает число таких решений, для принятия которых оказывается достаточным запас знаний и опыта одного человека или небольшой группы

Согласно данным исследований все руководители при принятии решений в значительной степени использовали участие подчиненных.

Среди различных данных, в которых трудовые коллективы ориен­тируются полнее, чем администрация, заслуживают особого внимания те, которые касаются невыявленных резервов.

Существует ряд методов и способов, побуждающих трудовые кол­лективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Наиболее распространенным и давно известным методом является предоставление слова на всех совещаниях и конференциях в последо­вательности, обратной служебному положению ораторов. Речь идет о том, чтобы подчиненные выражали свои взгляды, не опасаясь, что они не совпадут с теми, которые будут высказаны позднее руководи­телями!

1.Руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела.

2. Руководителю следует доброжелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена на совершенствование мелких во­просов. Пренебрежение ими охлаждает, подчиненного, гасит его инте­рес к этому направлению работы, в то время как в будущем он может выступить с более значительной инициативой.

3. Даже если предложения подчиненного слабо разработаны и не доведены до возможности практического использования, руководи­тель не должен отклонять их, а обязан помочь доработать.

4. Если замысел подчиненного, предложенный в целях совершен­ствования работы, оказался полностью непригодным, руководитель должен обстоятельно и доброжелательно объяснить это.

5. Если неудачная идея подчиненного натолкнет на другую удач­ную мысль, руководитель обязан упомянуть о первоисточнике.

6. Предложения по усовершенствованию работы нельзя расцени­вать как нечто само собой разумеющееся; каждое такое предложение следует поощрять.

Методом, используемым иногда в крупных организациях, является распространение анкет-вопросников среди членов коллектива в целях выявления мнений по проблемам, важным как для руководителей, так и для рядовых тружеников.

Вышеуказанные предложения, касающиеся развития инициативы подчиненных в творческом сотрудничестве с администрацией, обмена знаниями и опытом, ни в коей мере не исчерпывают темы и не могут считаться самыми удачными. Здесь важна постановка проблемы. Если руководитель будет знать о ее существовании и значимости, то это толкнет его к поиску решений в этой области. А решения могут быть различными в зависимости от обстоятельств.

Дата добавления: 2015-04-29