Служебный контроль

20.4.1. О роли стратегического и функционального служебного контроля

Здесь используются и увязываются понятия на первый взгляд про­тивоположные: стратегический контроль и функциональный кон­троль.

Сущность концепции автора сострит в следующем: чтобы полно­стью ориентироваться в том, что делается в контролируемом струк­турном подразделении, все ли функции осуществляются должным образом, не нужно контролировать каждую функцию или каждого работника. Достаточно охватить контролем определенные стратеги­ческие пункты. Если лесник хочет узнать, сколько и каких зверей находится в его районе, ему не нужно заглядывать под каждый куст и каждое дерево. Если он знает, что все животные района пьют из одного водоема, достаточно проследить за этим местом. Подобным образом ведет себя опытный и мыслящий руководитель: планируя проведение контроля, вместо традиционной сетки всех функций он составляет сетку стратегических пунктов. Их контроль должен дать картину всей деятельности и выявить возможные недостатки.

В качестве примера приведем отдел территориального управления. Стратегическими пунктами в нем (помимо других) могут быть следующие:

1) состояние задолженности;

2) процент отмененных решений в целом;

3) процент решений, отмененных вышестоящими инстанциями;

4) процент решений, оспоренных прокурорским надзором;

5) процент просроченных дел.

Совершенно ясно, что для каждого отдела или других администра­тивных единиц сетка стратегических пунктов контроля будет иной. Контроль этих пунктов позволяет ориентироваться комплексно и зна­чительно быстрее, чем контроль каждого отдельного вопроса. Кон­троль всех функций более трудоемок, не оставляет свободного време­ни для самоконтроля, позволяет контролируемым давать неточные данные и т. п. Практический вывод может быть следующим: везде, где это возможно и где руководитель может разработать стратегическую сетку, традиционный контроль всех функций должен быть заменен стратегическим контролем.

Другой важной проблемой общего значения является перенос упо­ра в контроле с прошлого на будущее, ибо лучше с 75%-ной уверен­ностью предвидеть ошибку, которая может случиться в будущем, если не предпринять определенные шаги, чем иметь 100%-ное знание о происхождении ошибки, которая. уже произошла.

Невозможно, разумеется, дать общие рецепты по организации контроля, направленного в будущее, так как это можно сделать только для конкретных руководящих постов. Поэтому ограничимся по­пыткой убедить читателя, что подобный контроль возможен.

Зная работника, уровень его квалификации, практический опыт и добросовестность, а также ориентируясь в степени и характере труд­ностей поручаемых ему заданий, можно заблаговременно предполо­жить (конечно, с определенной степенью вероятности) характер и степень ошибок, какие он может допустить. Следовательно, можно предпринять соответствующие предупредительные меры, пока эти ошибки еще не совершены.

В конечном счете нас интересует устранение потерь. Несравненно полезнее контроль факторов, чреватых потенциальными ошибками, нежели контроль, ориентированный исключительно на вскрытие со­вершенных ошибок.

Широко распространенной ошибкой в практике руководителей является то, что им зачастую недостаточно факта хорошо выполнен­ной подчиненным работы. У руководителя нередко создается впечат­ление, что задание можно было бы выполнить значительно лучше и он выбрал бы иной вариант исполнения. Такая оценка означает, что подчиненный, желая получить одобрение, должен как бы вопло­титься в личность начальника, что невыполнимо да и не требуется. В результате у подчиненного возникает чувство беспомощности и не­заслуженной обиды, неприязнь к работе, потеря веры в свою работо­способность, одним словом, целая гамма оттенков фрустрации.

Руководитель, столкнувшийся с непредвиденным поведением под­чиненного (способом решения проблемы), должен подавить в себе психологически понятную неприязнь к чему-то неизвестному и за­даться вопросом: содержит ли представленная ему работа ошибки, под­дающиеся интерсубъективной проверке, иными словами, такие ошиб­ки, наличие которых может установить специалист, эмоционально рав­нодушный по отношению к обеим сторонам? Если таких ошибок нет, то руководитель обязан без всяких колебаний одобрить работу подчи­ненного. Требование, чтобы работа была выполнена не только пра­вильно с любой точки зрения, но и в соответствии с индивидуальными способностями руководителя, противоречит духу нашего времени, гре­шит пережитками прошлого в сфере человеческих отношений. Кроме того, работа «под руководителя» подавляет самостоятельность и тормо­зит прогресс.

Оценка работника должна касаться степени выполнения им своих заданий. Субъективный подход усложняет взаимопонимание началь­ника и подчиненного. Ведь трудно найти человека, который согласит­ся с оценкой, что он «недостаточно энергичен», «не слишком достоин доверия» или «малоинициативен». Если же принять за исходный пункт порученные задания и результаты, полученные при их осущест­влении, то это может дать большую вероятность взаимопонимания. Исследования в ряде государственных учреждений показали, что в ор­ганизациях после вынесения оценок в период аттестации, основанных на результатах работы, производительность труда увеличилась более чем в 2 раза, а те работники, которые оказались неспособными тру­диться добросовестно, предпочли найти такое место работы, где оцен­ки проводились не по результатам работы, а по личным качествам.

20.4.2. Периодические аттестации работников

Кадровая политика во всех областях общественной жизни — про­блема весьма актуальная. Ее обсуждению посвящены многочисленные научные конференции. Проблема приобретает все большее значение вследствие объективных условий. Среди них в первую очередь следует отметить развертывание информационной революции и возрастание требований к управленческим кадрам и прежде всего к тому, чтобы соответствующим образом подготовленные люди находились на соот­ветствующих местах. Одним из важнейших инструментов реализации этого требования могут и должны быть периодические аттестации ра­ботников.

Если, с одной стороны, среди практиков и теоретиков царит еди­нодушное мнение о том, что периодические аттестации работников необходимы, то, с другой стороны, существуют серьезные разногласия относительно того, что должно быть предметом оценки; личные каче­ства работников или результаты их труда?

Анализ определенного количества аттестационных листов оценок работы показал, что по ним трудно разделить работников на плохих и хороших, так как судить по записям, занесенным в аттестации, можно только в общем плане: все работники хорошие или очень хо­рошие. Известно, что периодические аттестации отличаются от экза­менов. Хорошие и отличные оценки, полученные в учебных заведени­ях, свидетельствуют о достижении педагогической цели. При аттеста­ции речь идет о другом: о подчеркивании различий между людьми, так как именно на этих различиях основывается кадровая политика. Следовательно, если_ таких характеристик в записях не имеется, то ат­тестация не достигла своей цели, и об этом надо сказать прямо.

Ряд руководителей отделов убедительно объяснили, на чем осно­вывается механизм выравнивания оценок при анкетировании. Объяс­нение выглядит так: личные качества работников почти не поддаются измерению. Различные люди по-разному оценивают отдельные чело­веческие качества. Например, в описании оценок имеется графа «от­ношение к подчиненным работникам». Поведение данного руководи­теля по отношению к подчиненным можно назвать суровым, полно­стью правильным или, наконец, мягким и вследствие этого деморализующим. Подобные рассуждения можно вести также относи­тельно других качеств, следовательно, и тех, которые фигурируют в обязательном перечне оценок. Например, «старательность в выпол­нении заданий». Кто, когда и как установил границу, выше которой задание выполнено со старанием, а ниже — нет? Каждый руководи­тель (и в отношении любой категории заданий) имеет об этом собст­венное представление. А если это так, если любую личную черту мож­но рассматривать по-разному, то получается, что случайно кому-то приписывают плохую черту или отсутствие хорошей.

В каждом коллективе есть работники, считающие своей обязанно­стью защищать трудящихся от несправедливости. Они убеждены, что имеют не только право, но и моральную обязанность спросить, на ка­ком основании тому или иному работнику снижается оценка. Ее сни­жение убедительно обосновать невозможно, так как группа людей, проводящих оценку, не располагает объективными измерителями лич­ных качеств. Поэтому оспариваемая оценка выравнивается до обще­принятого уровня. Так объясняют механизм выравнивания опрошен­ные руководители.

Лица, проводившие исследования, указывали на то, что опреде­ленная человеческая черта может дать о себе знать только в опреде­ленных обстоятельствах. Если их нет, то и эта черта не проявится. В качестве примера можно привести следующий факт. Один работник согласно проведенным оценкам характеризовался хорошими организа­торскими способностями, а в последующих оценках это уже не отме­чалось. Данной черты этот работник не утратил, а был переведен на другую должность, где его организаторские способности не могли проявиться.

Самый весомый упрек в адрес аттестаций состоит в следующем: личные черты находятся в зависимости от особенностей выполняемой работы; государственная администрация представляет собой такую ор­ганизацию, где выполняется самая разнородная работа, поэтому руко­водство не может оценивать и квалифицировать своих работников по схематичным перечням оценок.

20.4.3. Оценки руководителя, основанные на результатах работы

Прежде всего остановимся на широко распространенном мнении о неизмеримости умственного труда по сравнению с физическим, где легко применить технические нормы. Мнение о принципиальной раз­нице между умственным и физическим трудом не выдерживает науч­ной критики, так как в любой физической работе присутствует эле­мент умственного труда, а деятельность, которая внешне выглядит как чисто умственная работа, содержит определенное количество физиче­ских усилий. В связи с быстрым переводом простых работ на машин­ную технологию процесс стирания различий между этими двумя типа­ми труда прогрессирует все быстрее. Кроме того, здравому смыслу противоречит практика деления людей на таких, которых оценивают по их личным качествам (инициативность, дружелюбие, добросовест­ность и т. д.), и на таких, которых просто спрашивают, сколько и что они произвели и соответствует ли их продукция установленным техническим нормам. Единственным критерием ценности человека являются конкретные результаты его труда, поддающиеся обществен­ной оценке.

Суждение о неизмеримости так называемой умственной^ работы администратора, экономиста, бухгалтера и т. п. является неверным, ибо нет такой общественно полезной работы, которую не удалось бы представить в определенном масштабе этой полезности. Неизмеримы и не поддаются сравнению только те работы, которые не имеют этой полезности.

Разработка показателей отдельных элементов административной работы, сосредоточенной на индивидуальных рабочих местах, дело, несомненно, возможное, хотя (следует это признать) трудное. Разра­ботка таких показателей требует знания теории организации и специ­фики данного участка труда. Самую большую опасность представляет заблуждение, что вопрос этот простой. Практика колеблется между двумя крайностями: убеждением, что умственная работа вообще не поддается измерению, и убеждением, что короткого размышления ру­ководителя высшего ранга совершенно достаточно, чтобы определить показатели работы для различных подчиненных ему постов.

Разработка правильных показателей работы для административно­го труда возможна. Так, мерилом определенных элементов ценности труда руководителя может быть процент принятых «наверху» или от­клоненных «сверху» решений, подготовленных им (его коллективом).

Можно говорить и о таком показателе организационных способ­ностей руководителя, как степень необоснованного дробления на структурные единицы подчиненного ему учреждения.

Еще одним показателем является текучесть кадров, непосредствен­но подчиненных руководителю, конечно, за исключением тех случаев, которые связаны с объективными причинами и не зависят от руково­дителя.

К указанным показателям можно добавить следующие: а) дости­жения в обучении и повышении квалификации подчиненных, резуль­татом чего является фактически предоставленная им определенная са­мостоятельность, выражающаяся в праве подписывать некоторые до­кументы (по вопросам, решенным ими); б) в качестве показателя рациональности руководства можно принять степень использования знания подчиненных, которая выражается в приближении характера выполняемой работы к уровню их теоретической и профессиональной подготовки; в) в качестве особо важного показателя рациональности руководства можно назвать способность так организовать работу под­чиненного коллектива и создать в нем такой климат, чтобы весь потенциал знаний всех членов коллектива оказался в распоряжении ру­ководителя.

Однако полный набор показателей управленческой работы можно • подготовить только для конкретного поста с учетом его специфики. Трудность установления показателей состоит главным образом в том, что они должны быть проверяемы интерсубъективно, должны равно­мерно охватывать все аспекты оцениваемой работы и ее совокупность в целом. Ибо если они будут касаться только избранных фрагментов работы или отдельных ее аспектов, это даст искаженную картину и искривление пропорций умственных усилий (концентрация на том, что измеримо).

Необходимость обосновывать оценку на измеримых результатах, а не на личных качествах вытекает также из того, что оценка личных черт не отражает связь между оценками работников и оценкой учреж­дения. Часто создается неприемлемое положение, когда все работники оцениваются как хорошие или очень хорошие, а учреждение оценива­ется по-разному. В системе, где совокупность всей работы рассредо­точена по отдельным постам, оценивается по результатам, достигну­тым на них, и итоги оказываются хорошими, общая оценка всей дея­тельности не может в значительной степени отличаться от этих итогов. Кроме того, показатели, основанные на выполнении заданий, представляют собой в руках руководства эффективный инструмент поддержания работы всего коллектива на желаемом высоком уровне в соответствии со стратегией этой организации как целого.

И последнее замечание. Много говорят и пишут об управлении посредством постановки целей и об управлении посредством вмеша­тельства в исключительных случаях. Как один, так и другой метод предполагает измерение результатов работы. Иначе они были бы не­возможны.

20.4.4. Взыскания и поощрения

Умение пользоваться поощрениями и взысканиями издавна рас­сматривалось как основной мотивационный элемент поведения под­чиненных. Эти проблемы имеют большое значение и заслуживают внимания. В данной области накопилось много предрассудков, много различных архаичных «принципов», согласно которым вышестоящее лицо должно реагировать на все недостатки и «не замечать» того, что подчиненные выполняют работу хорошо.

Еще академик И. П. Павлов обращал внимание на то, как влияет хорошее настроение на организм человека. Он подчеркивал, что под влиянием многих факторов, и особенно доброго слова, у человека создается хорошее настроение, что, в свою очередь, стимулирует орга­низм, улучшает работу сердца и нервной системы, уменьшает уста­лость и повышает работоспособность.

Поощрение за правильное поведение усиливает желание продол­жать, отмеченный способ поведения, следовательно, действует пози­тивно. Ясно, что поощрение усиливает позитивное отношение к тому учреждению, которое поощрило работника.

Мало кто не сможет припомнить случая из собственной жизни, когда слова одобрения и должная оценка стали поворотным пунктом в направлении больших достижений. Иногда может показаться стран­ным, почему кто-то является таким недобросовестным работником в то время, когда кто-то другой работает прекрасно. Полное объясне­ние этого представляется сложной проблемой, и мы не собираемся ее упрощать. Тем не менее мы убеждены, что у прекрасного работника мы найдем высокую степень самоуважения, являющегося, несомнен­но, результатом уважения, которое он получает со стороны других.

А как действует взыскание? Предположим (хотя это бывает и не всегда), что взыскание удерживает от поведения, которое влечет за собой наказание, но одновременно наказание вызывает негативную позицию к наказывающим. Поэтому механизм взысканий должен действовать наподобие закона горячей печи. Эту аналогию использо­вал английский исследователь Бейси, автор трудов по администриро­ванию 70-х годов XX в.

1.Горячая печь излучает жар, т. е. предупреждает всех, что прикосновение к ней вызывает ожог. Никто не может утверждать, что ожог был для него неожиданным, что он не мог этого предвидеть.
Подобным же образом система взысканий должна содержать опреде­ленную дозу предупреждения.

2. Горячая печь обжигает сразу же в случае прикосновения к ней Никто не подвергает сомнению связь между прикосновением к горя­чей печи и ощущением боли. Аналогичным образом должен быстро действовать механизм взысканий, чтобы не оставлять ни малейшего сомнения в логической связи между нарушением и взысканием.

3. Горячая печь обжигает каждого, не обращая внимания на его отношение, позицию, протекцию и т. п. Так же должна действовать система взысканий.

4. Горячая печь обжигает всегда, при любом прикосновении, нет такого положения, чтобы «ожог был в отпуске». Таким же должен быть и механизм взысканий — он должен функционировать без пере­рыва.

5. В заключение этих аналогий можно спросить: на кого обижается обжегшийся человек? Вероятно, на печь, но несильно и недолго. В принципе он злится на себя за неосторожность. И вот здесь возни­кает последняя аналогия: если механизм взысканий является систе­мой, то он действует последовательно и объективно, исключая влия­ние личных связей, ясно показывая причинную связь, и подобно го­рячей печи не вызывает к себе ненависти.

Что же касается техники поощрений, необходимо сделать следую­щие замечания: если мы поощряем работника (и делаем это в целях усиления индивидуальной мотивации), то должны избегать, неопреде­ленных похвал. Похвала должна конкретно указывать на работу или ту ее часть, которая заслуживает быть отмеченной. Любое поощрение действует тем результативнее, чем короче, разрыв во времени между отмечаемым поступком и вынесением поощрения (один из принци­пов «горячей печи» в применении к поощрениям). Необходимо отме­тить, что применяемая иногда в органах администрации практика рас­пределения премий, выдаваемых по случаю государственных праздни­ков, пропорционально окладам работников или по иному принципу, не имеющему никакой связи с работой, перечеркивает все мотивационные воздействия этого вида поощрений.

Резюмируя, следует сказать, что в настоящее время необходимо решительно отдать предпочтение поощрениям, а не взысканиям. Од­нако обстановка еще не созрела, чтобы можно было полностью отка­заться от использования взысканий. Тем не менее воздействие этого типа мотивации (основанной на страхе) не вселяет больших надежд, особенно если иметь в виду будущее.

Дата добавления: 2015-04-29