Подходы к мотивации

ГЛУБИННЫЙ СМЫСЛ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория мотивации выражает две важные мысли. Во-первых, не существу­ет упрощенных решений для усиления мотивации. Не существует одного отдельно взятого рычага воздействия, такого как оплата в зависимости от результатов труда, который гарантированно служил бы эффектив­ным фактором мотивации. Это обусловлено тем, что мотивация - слож­ный процесс. Он зависит от:

• Личных потребностей и устремлений, разнообразие кото­
рых практически бесконечно.

• Как внутренних, так и внешних мотивирующих факторов,
и невозможно сделать обобщающий вывод о наиболее опти­
мальном их сочетании.

• Ожиданий относительно вознаграждений, которые будут абсо­
лютно разными для разных людей в зависимости от их преды­
дущего опыта и их представлениях о системе материального
стимулирования.

• Социального контекста, где влияния корпоративной культу­
ры, менеджеров и коллег по работе могут породить широкий
спектр мотивирующих сил, которые трудно предсказать и ко­
торыми, поэтому, сложно управлять.

Вторая ключевая мысль теории мотивации заключается в важности ожи­даний, постановки целей, обратной связи и закреплении как факторов мотивации. Смысл, заложенный в этих мыслях, раскрывается ниже.

СОЗДАНИЕ НЕОБХОДИМОГО КЛИМАТА

Вообще необходимо создать климат, который будет способствовать про­цветанию сильной мотивации. Это вопрос управления культурой. Следу­ет стремиться к тому, чтобы, во-первых, укрепить ценности, связанные с

214 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

эффективностью работы и профессиональной компетентностью. Во-вто­рых, особо подчеркнуть нормы (принятые типы поведения), связанные со способом управления и вознаграждения людей. И, в-третьих, показать веру организации в наделение полномочиями, - предоставление людям возможностей и "оперативного пространства" для выполнения своих обя­занностей и полного проявления своих способностей (см. также гла­ву 29). Без хорошего климата временные меры, такие как оплата в зави­симости от результатов труда, вряд ли серьезно повлияют на общую эффективность работы организации, хотя они могут оказаться действен­ными в отношении отдельных лиц.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ

Постановка задач, обратная связь и закрепление могут способствовать сильной мотивации, и все они находятся в вашей власти.

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ

Необходимо управлять ожиданиями. Никакое вознаграждение в виде сти­мула, участия в прибылях или системы материального стимулирования по результатам труда не станут эффективными мотивирующими факторами, если люди не будут верить, что это вознаграждение стоит затраченного на него труда, и не смогут обоснованно рассчитывать получить его путем соб­ственных усилий. Аналогичным образом, люди в гораздо большей степени поддадутся мотивации, если будут знать, что их достижения признают.

Глубинный смысл этих подходов, влияющих на политику и принятый порядок финансовых и нефинансовых вознаграждений, описан ниже.

ФИНАНСОВЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Финансовые вознаграждения необходимо рассматривать с трех точек зрения:

• Эффективность денег как мотивирующего фактора.

• Причины, в силу которых люди бывают довольны или недо­
вольны своим вознаграждением.

• Критерии, которые необходимо использовать при разработке
системы финансового вознаграждения.

ДЕНЬГИ И МОТИВАЦИЯ

Деньги имеют большое значение для людей, поскольку они служат сред­ством удовлетворения ряда их самых насущных потребностей. Они важ­ны не лишь потому, что позволяют людям купить что-то, но в силу того, что являются в высшей степени ощутимым способом признания их до­стоинств, а следовательно, они поднимают их чувство собственного досто­инства и уважение в глазах других.

мотивация людей • 215

Оплата - ключевой фактор для привлечения людей в организацию, хотя интерес к должности, возможности роста и репутация организации также имеют немалое значение. Удовлетворение оплатой труда нынеш­них работников связано, главным образом, с чувствами объективности и честности. В основе этих чувств лежат внутренние и внешние сравне­ния; они влияют на желание работать в организации.

Оплата может мотивировать. Оплата, как ощутимое средство призна­ния достижений, может закрепить желательное поведение. Оплата может также показывать, что организация считает важным для себя. Но чтобы система оплаты по результатам труда была эффективной, она должна соблюдать следующие обязательные условия:

• Между эффективностью работы и вознаграждением должна
быть четкая связь.

• Люди должны чувствовать, что способы измерения эффектив­
ности являются честными и применяются последовательно.

• Вознаграждение должно быть достойно того, чтобы за него
бороться.

• Люди должны рассчитывать на получение подобающего воз­
награждения, если они вели себя соответствующим образом.

Вы, как менеджер, можете проследить за тем, чтобы система материально­го поощрения компании применялась в вашем подразделении организа­ции в соответствии с этими принципами.

НЕФИНАНСОВЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Нефинансовые вознаграждения могут быть направлены на потребности, которые испытывают большинство людей в той или иной степени, в свершениях, признании, ответственности, влиянии и личном росте. У вас будет возможность предоставить или лишить вознаграждений тех чле­нов вашего коллектива, кто работает отлично или плохо.

СВЕРШЕНИЯ

Потребность в свершениях можно определить как потребность в конку­рентном успехе, который измеряется личными критериями высших дос­тижений.

Мотивировать свершения можно путем предоставления людям воз­можностей для выполнения работы и свободы использования своих на­выков и способностей при работе в должности.

ПРИЗНАНИЕ

Признание является одним из самых мощных мотивирующих факторов. Человеку необходимо знать не только то, в какой мере он достиг своей

216 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

цели или выполнил свою работу, но и то, что его достижения получили признание.

Хвалить, однако, необходимо обдуманно, - похвала должна быть сораз­мерной фактическим достижениям. И это не единственная форма при­знания. Финансовые вознаграждения, особенно премии за высокие дос­тижения, начисляемые немедленно по результату, являются четкими по­казателями признания, к которому прилагаются материальные блага. И это важный способ функционирования процессов финансового и нефи­нансового вознаграждения, взаимно укрепляющие друг друга. Существу­ют и другие формы признания, такие как вознаграждения за выслугу лет, показатели положения в том или ином виде, отпуска для научной рабо­ты и зарубежные командировки, - и все они могут быть частью общего процесса стимулирования.

Признание может исходить и от менеджеров, которые прислушивают­ся к предложениям членов своей группы, реализуют их на практике и, что гораздо важнее, признают их вклад. Другими проявлениями призна­ния являются повышение в должности, выдвижение на участие в более серьезном проекте, расширение должностных обязанностей, которое дает простор для более интересной и стоящей работы, и различные показате­ли положения или высокого почета.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Человека можно мотивировать, предоставив ему больше ответственнос­ти за выполняемую работу. Это, по существу дела, именно то, что стоит за понятием "наделение полномочиями" и созвучно концепции внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Кроме того, это связано с базовой концепцией о том, что человек становится мотивированным, ког­да получает средства для достижения своих целей.

Чтобы иметь возможности внутренней мотивации, должность должна обладать тремя свойствами. Во-первых, человеку нужно предоставить содержательную обратную связь о его работе, предпочтительно путем оценки эффективности его собственной работы и определения необходи­мой ему обратной связи. Во-вторых, человек должен чувствовать, что долж­ность требует от него применения способностей, которыми он гордится, в целях эффективного выполнения работы. И в-третьих, человек должен чувствовать, что он имеет значительный контроль над постановкой соб­ственных целей и определением путей к достижению этих целей.

ВЛИЯНИЕ

Людей можно мотивировать, используя их стремление к оказанию влия­ния или использования власти. В своих исследованиях Дэвид МакКлел-ланд (38) установил, что наряду с потребностями в свершениях, потреб-

мотивация людей • 217

ности во власти были важнейшим мотивирующим фактором для менед­жеров, хотя в числе основных всегда были и потребности в "принятии в члены", то есть в теплых, дружеских отношениях с другими. Организа­ция, применяя свою политику привлечения к участию, может мотивиро­вать людей, помещая их в ситуации, где они могут высказать свои взгля­ды, где их выслушают и их советы будут использованы. Это еще один аспект наделения полномочиями.

ЛИЧНЫЙ РОСТ

В иерархии потребностей по Маслову (37) самореализация является са­мой главной потребностью, а следовательно, и самым главным мотивиру­ющим фактором. Маслов определяет самореализацию как "потребность в развитии потенциальных возможностей и навыков, чтобы стать тем, кем, по мнению человека, он может стать".

Честолюбивые и решительные люди будут искать и найдут эти воз­можности для себя, хотя организации необходимо четко определить воз­можности роста и развития, которые она может предоставить (если она не предоставит их, человек уйдет в поисках роста в другую организа­цию).

Однако все в большей степени люди на всех уровнях в организации, независимо от того, снедаемы они амбициями или нет, признают важ­ность постоянного совершенствования собственных навыков и посте­пенного развития своей карьеры. Многие людей сейчас считают воз­можность обучения ключевым элементом общей системы вознаграж­дения. Наличие возможностей для обучения, отбор лиц для обучения на очень престижных курсах или по престижным программам, а также особый акцент организации на овладении новыми навыками и расшире­нии уже имеющихся, могут выступать мощными мотивирующими фак­торами.

Дата добавления: 2015-04-29