Применение политики

Существуют ситуации, когда вам выгоднее будет тонкая просьба, чем открытое наступление; а в иных случаях вам придется косвенным обра­зом применить силу своего убеждения к тем, в чьей поддержке вы нуж­даетесь. Приведенный ниже пример из реальной жизни служит иллюст­рацией к законному использованию политики.

Джеймс Хэйл работал директором по кадровым вопросам крупной группы компаний пищевой промышленности со структурными подразделениями. Группа росла чрезвычайно быстро за счет расширения и приобретений других компа­ний. Она переживала недостаток по-настоящему толковых менеджеров и отсут­ствие координации между подразделениями в группе и между этими же подраз­делениями и администрацией. Хэйл считал, что открытие учебного центра для менеджеров группы - удачное решение, которое будет способствовать преодо­лению этих проблем. Вместе с тем он знал, что ему придется утверждать свой план не только у директора-распорядителя, который в целом благожелательно относился к этому, но и у своих коллег - директоров направлений. Директор-распорядитель не стал бы действовать, не имея поддержки большинства членов своего совета директоров.

В любом случае Хэйл всей душой чувствовал, что нет смысла создавать такое учреждение для людей, которые в нем не заинтересованы. Поэтому он отложил свое предложение и взвешенно выработал стратегию для его утверждения. Он знал, что "атака в лоб" не приведет к удачному результату. Его коллеги считали развитие управляющего состава неким прожектом, весьма далеким от их реаль­ных директорских забот. Поэтому ему пришлось прибегнуть к более тонкому подходу. Он не называл его политической кампанией, но это именно то, чем он, по сути дела, и являлся. Он собирался влиять на людей опосредованно.

В основе его плана лежал индивидуальный подход к каждому из его коллег, с учетом их конкретных интересов и забот. Если речь шла о коммерческом директоре, он привлекал общего менеджера по сбыту, чтобы тот выступил в поддержку необходимости обучения менеджеров по сбыту в подразделениях. Он провел несколько пробных курсов в отелях и пригласил коммерческого директора на итоговое заседание. Он позаботился о том, чтобы произвести впечатление на коммерческого директора не только тем, чему научились на его

270

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

курсах сотрудники подразделений, но и новым духом отождествления с целя­ми группы и политикой, рожденной в процессе обучения. Директор по кадро­вым вопросам ненароком обронил, что, если бы у группы был собственный учебный центр, это чувство преданности своему делу можно было бы развить еще сильнее.

Такой же базовый метод был применен и в отношении директора по произ­водственным вопросам. Дополнительно ему помогли подойти к выводу, что соб­ственный центр группы мог бы ускорить внедрение новых идей и предоставить возможность непосредственного общения с ключевыми сотрудниками, которой до сих пор не было.

Директор по финансовым вопросам был таким человеком, которого не так просто убедить. Он мог легко оценить затраты, но ему было сложно принять весьма субъективные мнения о потенциальных выгодах. В этом случае Хэйл не пытался проявлять большую настойчивость, чтобы убедить директора против его воли. Он знал, что большинство в совете директоров теперь поддерживают его план, в том числе и директор-распорядитель. Хэйл чувствовал, что может спокойно оставить своего коллегу - директора по финансовым вопросам в оди­ночестве и в неподходящей для обороны позиции. Качественные аргументы, воспринятые другими членами совета, включая директора-распорядителя, зву­чали правдоподобно, и никакие отдельно взятые количественные аргументы не могли их перевесить.

Хэйл был доволен тем, что на его стороне была довольно весомая поддержка. И, чтобы окончательно поставить точку в аргументах, он разыграл последнюю политическую карту, предупредив коммерческого директора и директора по про­изводственным вопросам, что со стороны финансового руководства можно ожи­дать некоторого противодействия. После этого он подвел их к мысли о поддер­жке положения о том, что они не позволят "Мистеру Денежному Мешку" встать на ограниченные финансовые позиции и, таким образом, предрешить судьбу фирмы.

Джеймс Хэйл абсолютно беспрепятственно добился одобрения своего пред­ложения на следующем заседании совета директоров.

НЕЛЕГИТИМНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ

Ниже приводится пример нелегитимного осуществления политики. К со­жалению, весьма распространенного. В большинстве организаций есть люди, которые хотят преуспеть и не слишком стесняются в средствах, использу­емых для этого. Если нужно идти по головам других, они так и делают.

Два директора одной компании стремились стать ее следующим директором-распорядителем. Мистер Блэк, финансовый директор, пользовался благосклон­ным вниманием директора-распорядителя. Мистер Уайт, технический директор, был не в таких близких отношениях с ним.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ • 271

У мистера Уайта был ряд предложений по внедрению новой техники, и ему удалось-таки, к его удовольствию, доказать, что выигрыш будет значительным. К сожалению, он поторопился и, чтобы предупредить замечания мистера Блэка, представил директору-распорядителю документ, обоснованный не так веско, как надо было. Блэк осторожно "обработал" директора-распорядителя и убедил его, что в предложении полно слабых мест, и намеками дал также понять, что это очередной пример неспособности мистера Уайта разобраться в более широких коммерческих вопросах.

Директор-распорядитель в общем принял это мнение и поддержал мнение Блэка, что предложение в целом необходимо перепоручить подкомитету совета директоров - хорошо известный прием для того, чтобы затянуть, если не ска­зать, задушить, новые идеи. Так и сделали, и внедрение новой техники без всякой необходимости было отложено на 18 месяцев. Но Блэк доказал, что он -человек дела, который не позволит втравить компанию в дорогостоящие и мало­рентабельные проекты.

272 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Решение проблем и принятие решений

Дата добавления: 2015-04-29