Поняття «стратегічний потенціал організації» та методи його оцінювання

Аналіз внутрішнього середовища підприємства спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства в цілому і ок­ремих його функціональних підсистем. Ефективна діяльність під­приємства не може здійснюватися без систематичного визначення і використання наявних можливостей, оскільки потенціал організа­ції звичайно вище за рівень його фактичної реалізації. Без харак­теристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо вису­вати перспективні цілі, виробляти найбільш прийнятну стратегію їх досягнення.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього се­редовища, доцільно трактувати його як потенціал підприємства, що є системою взаємозв'язаних елементів, які виконують певні функції в процесі забезпечення виробництва продукції і досягнення інших цілей підприємства. Йому властиві всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, взаємозв'язок, складність, взаємозамінність, гнучкість тощо.

Крім системного підходу в основі управлінського аналізу діяль­ності підприємства лежать такі загальнометодологічні принципи, як принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем підприєм­ства, динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу, прин­цип врахування специфіки підприємства (галузевої та регіональної).

В процесі аналізу внутрішнього середовища підприємства мож­на використовувати такі методи:

§ ситуаційний аналіз;

§ портфельний аналіз;

§ кабінетні дослідження (робота з бухгалтерськими документа­ми, статистичною та іншою внутрішньою інформацією);

§ опитування робітників підприємства за допомогою спеціаль­них методик (діагностичні інтерв'ю);

§ методи колективної роботи («мозковий штурм», конференції тощо);

§ експертні методи;

§ математичні методи (аналіз трендів, факторний аналіз, розра­хунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і т. ін.).

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використову­ються три основні підходи [8].

■ Ресурсний підхід. Для докладного вивчення і виявлення по­тенційних можливостей виробничої системи її внутрішнє середо­вище може розглядатися з позицій наявних ресурсів. Тому аналіз внутрішнього середовища підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу з виявлення його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх його ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних і т. ін.). В даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окре­мих його складових.

■ Структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу під­приємства, оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими техноло­гіями організації окремих підсистем підприємства і виробництва в цілому. Аналіз і оцінка структурних характеристик потенціалу під­приємства пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його еле­менти функціонують одночасно, в сукупності і взаємодії. У зв'язку з цим виникають труднощі щодо оцінки значення кожного типу ре­сурсів окремо для діяльності всього потенціалу.

Дослідження різних підсистем підприємства з позиції структур­но оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких включає набір процесів і елементів підприємства, дозволяє роз­глядати структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати потенціал підприємства як сукупність накопичених мож­ливостей різних функцій (виробництва, НДДКР, маркетингу та іїі., а також навичок загального фірмового управління).

3. Проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки мож­ливостей підприємства спрямований на оцінку наявного потенціа­лу з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необ­хідним параметрам. Тобто в процесі проведення аналізу оцінюєть­ся рівень відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Найбільш часто оцінку своїх ресурсів підприємство здійснює за функціональними підсистемами, процесами і результатами. Для цього здійснюється так зване «управлінське обстеження», тобто «методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін» [5, с. 83].

Згідно із системою, яку було запропоновано групою Мс Кеnsеу, дослідження має охоплювати всі сторони виробничої діяльності [4]:

§ технологію (джерела фінансування, наявність патентів, вибір товарів і технологічних процесів виробництва);

§ проектування (функції товарів, фізичні характеристики, есте­тика та якість товарів);

§ виробництво (інтеграція з постачальниками, сировина, ви­робничі потужності, розміщення потужностей, заготівля сиро­вини, напівфабрикати, складання продукції);

§ маркетинг (ціни, реклама, збут, упаковка товарів, торгова марка);

§ збут (канали збуту, інтеграція із споживачами, запаси, збере­ження запасів, транспорт);

§ обслуговування (гарантії та швидкість обслуговування, ціни).

Проте при цьому за рамками аналізу залишаються питання за­безпечення даного процесу фінансовими і трудовими ресурсами, а також питання організації управління.

Вказаних обмежень частково вдалося уникнути М. Портеру, який запропонував використовувати для управлінського аналізу «ланцюжок цінностей» (рис. 5.1).

Допоміжна діяльність	Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування
Технологічний розвиток
Людські ресурси, управління і розвиток
Основна діяльність	Запаси Матеріали Персонал	Вироб­ництво	Зберігання і розподіл продукції	Маркетинг і збут	Дилерська підтримка і сервіс

Рис. 5.1. «Ланцюжок цінностей» М. Портера [7]

На думку М. Портера, виявити слабкі і сильні сторони підпри­ємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, ос­кільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності (в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій,).

В «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства підрозді­ляється на дві частини:

первинну (основну) діяльність (матеріально-технічне поста­чання, виробництво, маркетинг, збут);

вторинну діяльність (спрямована на підтримку первинної діяль­ності: розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

Кожний з видів діяльності може служити джерелом конкурент­ної переваги, тобто сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції і послуг і т. ін. Досліджуючи процес по­ступово, крок за кроком, можна визначити, де підприємство конку­рентоспроможне, а де уразливе. Удосконалення або виключення з «ланцюжка цінностей» окремих елементів дозволяє підвищити кон­курентоспроможність підприємства. В процесі дослідження лан­цюжка необхідно виявити, на які етапи створення цінності припадає найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає отримання вагомої конкурентної переваги незалежно від того, спрямовано воно на зниження цін або на зміцнення іміджу підприємства.

З метою спрощення обстеження внутрішнього середовища під­приємства рекомендується включати сім основних функціональних підсистем: маркетинг, виробництво, кадри, НДДКР, фінанси, управ­ління, а також організаційна культура підприємства. Склад функ­ціональних підсистем не є стандартним і може змінюватися залеж­но від різних чинників.

Склад чинників, які можуть розглядатися по функціональних підсистемах підприємства, приведений в табл. 5.1.

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей підприємства в май­бутньому, є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. При цьому слід розмежовувати поняття «потенціал підприємства», яке характеризує сукупність всіх його ресурсів і можливостей ви­робництва конкурентоспроможних товарів, що ними надаються, і поняття «стратегічний потенціал підприємства»,- тих його ре­сурсів, які забезпечують реалізацію конкретної стратегії розвитку.

Результатом стратегічного управління є також така система управління, яка здатна своєчасно оцінити зовнішні зміни, вироби­ти і реалізувати у відповідь стратегічні дії. Тому в процесі страте­гічного управління у зв'язку з вимогами основного закону управ­ління щодо пропорційності та співвідносності розвитку керуючої та керованої систем необхідно розглядати можливості об'єкта і суб'єкта управління як відносно самостійних підсистем потенціа­лу підприємства.

Таблиця 5.1

Дата добавления: 2015-04-29