ТЕМА 1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью 2 страница

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

ТЕМА 3.Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап

Организация работ на стадии разработки проекта.

На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ:

· определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи;

· анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта;

· подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО);

· функциональные исследования по проекту;

· заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение).

Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений.

Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта.

Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции.

Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы:

1. Формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта.

2. Формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора.

3. Отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий.

Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий:

- обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;

- предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;

- оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;

- прогноз увеличения капитала от реализации проекта;

- определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;

· определение основных характеристик проекта.

К числу последних можно отнести:

· наличие альтернативных технических решений;

· спрос на продукцию проекта;

· продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы;

· оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;

· перспективы экспорта продукции проекта;

· сложность проекта;

· объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;

· инвестиционный климат в районе реализации проекта;

· соотношение затрат и результатов проекта.

На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы.

Концепция проекта во многом определяется стратегическими целями его инициаторов. Формирование концепции крупного проекта - это сложный процесс, требующий всесторонней подготовки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы:

При разработке и обосновании альтернативных вариантов проекта необходимо учесть, что инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для установления такой цены, которая бы обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость проекта. В целях обеспечения продажи продукции по удовлетворяющим требованиям проекта ценам инвесторы часто предпочитают охватить от 50 до 100% объема производства долгосрочными контрактами с финансово-надежными заказчиками. Такие контракты должны, если это возможно, объединять в себе как условие увеличение цены для покрытия роста эксплуатационных затрат (скользящие цены), так и значение минимальной цены для покрытия потребности в оборотном капитале.

Традиционный подход к этому вопросу сформировался в странах с развитой рыночной экономикой. В России, где рыночные отношения, находятся в стадии формирования, обеспечить заказами со стороны надежного партнера весь объем производства по проекту, практически невозможно. Исключение составляют случаи, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с зарубежными заказчиками.

Полученные на этапе формирования концепции результаты оформляются в виде резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам:

цель проекта;

основные особенности и альтернативы проекта;

организационные, финансовые, политические и др. проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем;

необходимые мероприятия по разработке проекта.

Принято считать, что бизнес-идея проекта определена, и концепция сформирована, если: определены основные варианты и альтернативы проекта;

выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта;

выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов;

есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование;

создана конкретная программа разработки проекта.

Основными критериями приемлемости бизнес-идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность.

Исследование инвестиционных- возможностей.

Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий:

изучение прогнозов экономического и социального развития региона;

формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления;

предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта;

подготовка декларации о намерениях;

разработка предварительного плана проекта;

выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза;

предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО.

Изучение и составление прогнозов.

Множество методов прогнозирования может быть классифицировано по различным критериям, что может быть проиллюстрировано в таблице.

В качестве основы прогноза будущего потребления ресурсов можно использовать концепцию кривой опыта. Она основана на том, что потенциально возможно снизить переменные удельные издержки при возрастающем кумулированном объеме производства продукции. Снижение издержек составляет около 20-30 % при каждом удвоении аккумулированного объема производства.

Классификация методов прогнозирования

Классификационный критерий Методы	Применение формальной модели	Срок прогноза	Учет взаимосвязей между прогнозируемыми показателями
Метод рядов времени	Аналитическое	кратко/среднесрочный	единичный прогноз
Метод ведущих индикаторов	Аналитическое	кратко/среднесрочный	единичный прогноз
Эконометрические или регрессионные модели
- модель единичного сравнения	Аналитическое	кратко/среднесрочный	единичный прогноз
-модель множественного сравнения	Аналитическое	кратко/среднесрочный	системный прогноз
Методика системной динамики	Аналитическое	средне/долгосрочный	системный прогноз
Одноступенчатый опрос экспертов	Интуитивное	кратко/средне/долгосрочный	единичный прогноз
Метод Дельфи	Интуитивное	средне/долгосрочный	единичный прогноз
Метод сценариев	Интуитивное	средне/долгосрочный	системный прогноз

- Формирование инвестиционной стратегии (замысла инвестора).

В ходе выполнения этого этапа анализируют:

природные ресурсы;

спрос на продукцию (услуги) проекта;

импорт;

воздействие окружающей среды;

кооперацию со смежниками;

возможность расширения и модернизации существующих производств;

общий инвестиционный климат;

качество и стоимость продукции (услуг);

экспортные возможности;

возможные территории под застройку.

Количественные оценки будущих затрат, как правило, не рассматриваются.

Обоснования- инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются Заказчиком.

Обычно они включают:

исходные данные;

мощность предприятия, номенклатуру продукции;

основные технологические решения;

обеспечение предприятия ресурсами;

место размещения предприятия;

основные строительные решения;

оценку воздействия на окружающую среду;

кадры и социальное развитие;

эффективность инвестиций и т.д.

Предварительный план проекта. Этот этап выполняется инвесторов или- заказчиком с привлечением необходимых экспертов и содержит следующие элементы:

план проектно-изыскательских работ;

предварительный план реализации проекта дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;

предварительный план финансирования проекта;

предварительная смета проекта.

Выбор и согласование места размещения объекта, обоснования проекта и экспертизы.

В результате выполнения перечисленных этапов принимается предварительное инвестиционное решение и составляется задание на разработку ТЭО строительства

Проектный анализ

Цель ПА - определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать следующее выражение:

Результаты (ценность) проекта

=

Изменение выгод в результате проекта

-

Изменение затрат в результате проекта

При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом».

Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический.

анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Таким образом, результаты и затраты по проекту могут быть выражены следующим образом

Результаты за Любой период	=	Цена единицы Продукции проекта	х	Прирост объема Продукции проекта
Затраты за любой период	=	Стоимость единицы ресурсов	х	Прирост объема ресурсов На производство продукции проекта

Технический анализ предполагает изучение:

технических и технологических альтернатив

Для того чтобы определить пригодность альтернативных технологий, требуемых или имеющихся у данного предприятия, для реализации поставленных производственных целей, необходимо осуществить следующую последовательность действий:

Определение проблемы.

Описание технологии и общая схема предприятия.

Технологический прогноз

Оценка социально-экономического воздействия.

Оценка экологического воздействия,

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта. при этом уточняются факторы, которые могут привести к непредвиденным расходам.

Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые при этом задачи можно свести к трем видам: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.

Экологический анализ призван установить величину потенциального ущерба ОС, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба.

Цель организационного анализа - на основе оценки организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта.

Таким образом, результатами выполнения прединвестиционной фазы проекта являются:

объемы работ по проекту;

смета и бюджет проекта;

земельный участок;

график проекта, в т.ч. график поставки ресурсов;

нормы и стандарты;

задание на проектирование.

Бизнес-план проекта.

1. Предпосылки и основная идея проекта.

Описание идеи проекта.

Проектоустроитель или инициатор проекта

История проекта.

2. Анализ рынка и концепция маркетинга

· итоги маркетингового исследования: деловая среда, целевой рынок и сегментация рынка (потребители и продуктовые группы), каналы сбыта, конкуренция, жизненный цикл продукта

· годовые показатели спроса (количество, цены) и поставок (прошлые, будущие и настоящие спрос и поставки)

· маркетинговые стратегии для достижения целей проекта; концепция маркетинга;

· издержки на маркетинг, элементы программы намечаемых продаж и поступлений;

· воздействие проекта на: сырье и поставки, месторасположение, окружающую среду, производственную программу, производственную мощность предприятия, технологию и т.д.

Анализ системы маркетинга

Отраслевая структура	Поставщики товаров и услуг типы поставщиков
Структура потребителей	Наименование потребителей типы потребителей
Занятость и конкуренция	Использование установленных мощностей Действия против конкурентов
Основные орудия конкуренции	Качество ассортимент продуктов Реклама Ценообразование условия поставки
Структура сбыта	География сбыта каналы сбыта

3. Сырье и поставки

· общая ситуация с наличием: сырья; обработанных производственных материалов и полуфабрикатов; вспомогательных производственных материалов; запчастей; поставок для внешних нужд;

· годовые потребности в поставках материальных ресурсов;

· наличие возможных ресурсов и возможных стратегий маркетинга поставок: источники поставок, контракты, средства транспортировки, хранение, риски поставок

1. Местоположение, участок и окружающая среда

Природная окружающая среда	Земля Вода Атмосфера Флора Фауна энергетические ресурсы комплексные экологические системы
Социальная окружающая среда	культурные факторы (особенности и обычаи, исторические памятники, религиозные учреждения, рекреации) демографические факторы социальное развитие экономическое развитие
опасности для ОС	выделения и выбросы ухудшение и уничтожение естественных экосистем риски для здоровья населения ухудшение социально-экономической ситуации

5. проектирование и технология

· производственная программа и мощность предприятия;

· обоснование выбранной технологии, ее приемлемость, основные преимущества и недостатки, жизненный цикл, способы передачи, обучение персонала, контроль риска, юридические аспекты и т.п.

· перечень и стоимость необходимого оборудования

· общая схема и объем работ по проекту

· перечень основных работ по гражданскому строительству

1. Организационная структура и накладные расходы

· организационная структура предприятия, центры прибыли и издержек;

· накладные расходы: общезаводские, административные, финансовые

· схема и средства управления

1. Трудовые ресурсы

· наличие трудовых ресурсов в регионе и их соответствие основным требованиям проекта;

· требования к набору и обучению кадров

· обоснование целесообразности привлечения иностранных специалистов

· штатное расписание

· программы повышения квалификации

· описание и расчет издержек на персонал

8. Схема осуществления проекта

· продолжительность строительства и монтажа оборудования

· продолжительность пускового и начального периодов производства

· действия, необходимые для своевременного осуществления проекта

1. Финансовые анализ и оценка инвестиций

· краткое описание критериев, определяющих оценку инвестиций

· полные инвестиционные издержки: земля и подготовка участка; возведение зданий и сооружений, работы по гражданскому строительству; основное оборудование предприятия; вспомогательное и обслуживающее оборудование; эмиссия; предпроизводственные расходы; потребность в инвестициях на пополнение оборотного капитала

· полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования

· финансирование проекта: источники финансирования и их цена; влияние источников финансирования на проектное предложение; оптимизация структуры капитала; государственная поддержка

· оценка эффективности инвестиций: NPV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду

· анализ неопределенности и риска: перечень рисков, возможности управления ими, вероятные будущие ситуации и их воздействие на финансовую осуществимость проекта

· полный финансовый план и бюджет проекта

· выводы по оценке эффективности и осуществимости проекта

10. Приложения

· технические данные по продукции

· копии контрактов, лицензий, подробности патентной документации

· заключения консультантов

· анкетные данные руководящих работников

· сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований

· заключения аудиторов

ТЕМА 4. Планирование как важная функция управления проектами

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.

Процессы планирования:

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Планирование содержания	Определение работ	Определение последовательности работ	Разработка расписания
Определение показателей содержания	Оценка продолжительности работ		Формирование бюджета	Разработка плана проекта
Планирование ресурсов	Составление сметы
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Планирование качества	Планирование коммуникаций	Управление риском	Организационное планирование	Планирование поставок
			Подбор кадров	Планирование предложений

Традиционно сложилась следующая система планов.

На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов.

На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:

уточненный план проекта в целом;

календарный план строительной части проекта;

календарный план подготовительного периода;

укрупненный сетевой график (для сложных проектов);

стройгенплан;

организационно-технологические схемы возведения объектов;

ведомость основных работ;

потребность в материально-технических ресурсах;

потребность в строительных машинах.

На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий:

календарный план производства работ по объекту или комплексу работ;

комплексный сетевой график;

стройгенплан объекта;

графики поступления на объект строительных материалов;

графики движения рабочих кадров;

технологические кадры;

мероприятия по выполнению различных видов работ;

предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

Классификация планов проекта.

1. По уровню управления проектом.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

По степени охвата работ проекта:

сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;

детальный (частный) - по организациям-участникам;

детальный (частный) - по видам работ.

Структура декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

2. Сетевое планирование.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов.

3. Календарное планирование.

Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

4. Порядок разработки и состав проектно-сметной документации.

порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком). Подготовка тендерной документации осуществляется организацией, имеющей на это лицензию.

Для организации и проведения тендера на проектные работы создается временная комиссия - тендерный комитет. В состав ТК входят представители заказчика, а также эксперты по специальным вопросам.

В обязанности ТК входят: объявление тендера, организация подготовки и распространения среди участников тендера (соисполнителей) тендерной документации, организация и проведение тендера, рассмотрение предложений соискателей и их оценка.

Тендерная документация содержит коммерческую (финансовые условия и гарантии), организационную (порядок, форма и объем представления, требования соискателя) и техническую часть (задание на проектирование и необходимые исходные данные, в том числе технико-экономические критерии и требования).

Финансирование деятельности ТК и подготовки тендерной документации осуществляется за счет инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть полностью или частично возмещены путем продажи тендерной документации соискателям.

Рабочая документация для строительства разрабатывается в соответствии с государственными стандартами СПДС (системы проектной документации для строительства).

Обязательным условием является проведение государственной экспертизы

ТЕМА 5. Управление реализацией проекта.

1. Проектные структуры управления

Проектные структуры - это структуры управления комплексными «видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегри­рующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнооб­разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того чтобы управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений, к организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производ­ства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали­фицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.

1. Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%.

2. В то же время их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэффективно.

3. После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений - их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.

4. Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

5. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры управления.

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. Матричная организация отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Дата добавления: 2015-04-29