ТЕМА 1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью 3 страница

Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделении, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данно­му проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материаль­ные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение раз­вития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи­ли, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках чётко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным nepexoдом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ.

«В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации». Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Построение сетевой организации предполагает переход от традиционной декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доходности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности компании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно достичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом составляющих производственного процесса.

Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Аmосо, трансформировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействующие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управленческие решения принимаются на все более низких уровнях.

Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в горизонтальные;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

применение информационных технологий в бизнесе для ускорения производственных процессов;

постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внутриорганизационного сотрудничества между подразделениями, так и сотрудничества между компаниями и группами компаний.

Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в Росси в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России показывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для внедрения новых проектов необходимо создание технологии управления инновационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах.

Такая технология управления может быть названа активным проектированием. Она является совокупностью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво функционирующими социально-экономическими системами, элементы которых способны к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и распределённости.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий. Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финан­совое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формироваии структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют жёсткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

· Контроль и регулирование при реализации проекта.

Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечить:

· мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· выявление отклонений от целей реализации проекта;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

· Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.

· В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта.

Мониторинг проекта - механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета.

3. Управление изменениями.

Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта.

Изменения оказывают существенное влияние на:

· ценность и эффективность проекта;

· продолжительность и сроки завершения проекта;

· стоимость и бюджет проекта;

· качество выполнения работ и спецификации требований к результатам;

Внесение изменений в проект предполагает:

4. возникновение дополнительных затрат;

5. нарушение плановых сроков осуществления проекта;

6. невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

· Обеспечение качества проекта.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме:

Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад. На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).

Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий план проекта. Программа качества и Руководство запускаются в производство. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов.

Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытаниях.

Российский эквивалент - ГОСТ 40.9001-88.

Российская система строительных норм - «Система нормативных документов в строительстве. Основные положения» (СНиП 10.01-93) включает:

федеральные нормативные документы - строительные нормы и правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы (РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ);

административно-территориальные нормативные документы - территориальные строительные нормы (ТСН), правила и инструкции;

производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технологические нормы - СТН, отраслевые стандарты - ОСТ, стандарты предприятий - СТП, технические условия - ТУ).

Основными элементами управления качеством инновации считаются:

«Философия» системы управления качеством, направленная на наиболее полное удовлетворение требований потребителя.

Обеспечение качества - комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками инновационного процесса требуемых характеристик качества.

Контроль качества - комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.

5. Управление завершением проекта.

Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта. Завершение проекта может наступить в результате выполнения всех работ по проекту, либо в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

1 этап - проведение эксплуатационных испытаний.

Цель проведения эксплуатационных испытаний - получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ по проекту. в ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии.

2 этап - сдача проекта и закрытие контракта.

Основные мероприятия по закрытию контракта:

· проверка финансовой отчетности;

· паспортизация;

· выявление невыполненных обязательств;

· завершение невыполненных обязательств;

· гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

· приемка законченного объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.

ТЕМА 6. Социально-психологические аспекты управления проектами

Социально-психологические аспекты организации проектной группы. Успешное планирование проекта и его выполнение зависит от руководителя проекта и рабочей группы. Создание эффективно работающей группы - это в одинаковой степени и искусство, и наука. В сущности, это можно назвать мастерством. Чтобы создать эффективно работающую группу, необходимо принимать во внимание не только техническую квалификацию руководителя проекта и членов рабочей группы, но также их критические роли и взаимоотношения между ними. Выбор руководителя проекта и членов группы не будет совершенным - в любом решении по кадровым вопросам всегда присутствует риск.

Определение требований к персоналу: выбор руководителя проекта. Руководитель проекта - это один из самых важных сотрудников в проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполнении проекта. Руководитель проекта также является "лицом" проекта в своей организации и для внешних групп. Гарольд Керзнер (Harold Kerzner, 1982) утверждает, что, поскольку роль и ответственность руководителя проекта столь велики, ответственность за его выбор должна лежать на администрации высшего уровня. В больших организациях обычно создается группа (или комитет), цель которой - помочь выбрать руководителя проекта из ряда кандидатов на эту должность. Этот комитет должен:

1. использовать ряд критериев отбора, среди которых не только профессиональная квалификация претендентов, но и критерии, направленные на достижение таких целей, как технические требования конечного продукта/услуг и получение прибыли;

2. получить предписания администрации корпорации относительно стратегии при выборе руководителя проекта;

3. запрашивать и получать поддержку администрации корпорации в процессе отбора.

Время, затрачиваемое на выбор руководителя проекта, может быть разным. В более крупных организациях руководитель проекта может быть назначен после того, как задание, дающее "ход" проекту, подписано администрацией высшего уровня. Необходимо помнить одно правило: "Чем раньше руководитель и рабочая группа вовлекаются в планирование проекта, тем больше они совершат для его осуществления." (Это касается также и других работников организации, чьи силы и опыт необходимы для реализации проекта.)

Критерии отбора Главная цель при выборе руководителя проекта - назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечную продукцию или услуги при соблюдении запланированных временного графика и финансовой сметы и в соответствии с техническим заданием. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий:

· Образование и опыт

· Лидерство и стратегическое мышление

· Техническая компетентность

· Умение работать с людьми

· Доказанные способности к управлению

Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может быть достаточным основанием для найма на должность руководителя проекта. Перечисленные здесь категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.

Образование и опыт. Образование и опыт будущего руководителя проекта должна соответствовать характеру и требованиям проекта. Как говорится, "капля опыта может перевесить тонну теории". Итак, цель - назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных средств. Руководитель проекта должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике вы должны искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы.

Лидерство и стратегическое мышление. Руководитель проекта - это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять план работ. Руководитель проекта остается "на руле" до тех пор, пока не достигнут этап сдачи конечной продукции по проекту. Руководящая роль и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать "общую картину", или все стадии планирования и осуществления проекта, в то время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает способность формулировать "наводящие вопросы", которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат по всему критическому пути. Руководитель проекта должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов проекта. И снова повторим, что умение кандидата ориентироваться на конечный результат есть один из лучших показателей того, что он способен к стратегическому планированию и к осуществлению проекта.

Техническая компетентность. Нет ни одного руководителя проекта, техническая подготовка которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении сложного проекта. Однако вы ищете человека, который в состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения по техническим проблемам, связанным с проектом. Руководитель проекта, следовательно, должен иметь технический опыт, который состоит в обладании знаниями и навыками как в области, связанной с поднятыми в проекте проблемами, так и в области управления проектами, в средствах и умении управлять им.

Каков бы ни был характер проекта, руководители проекта должны иметь опыт работы в одной из его основных областей, будь то строительство, технология, аппаратное или программное обеспечение, методы обучения или подготовка конференций. Руководители проекта должны разбираться в рынках, клиентуре и технологии, касающихся проекта; они должны быть связаны с кругом профессионалов в своей сфере деятельности. Как может показаться на первый взгляд, приведенный ниже контрольный список требует от кандидата такого совершенства и компетентности, что не найдется никого, достойного стать руководителем проекта; поэтому помните, что это общее руководство.

Умение работать с людьми. Руководитель проекта должен уметь:

· заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;

· внимательно выслушивать предложения и поддерживать "обратную связь"

· настойчиво - но не агрессивно или покорно - соотносить с другими и выделять среди других чувства, потребности, заботы и межличностные конфликты, связанные с проектом;

· предотвращать, а также разрешать конфликты;

· сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы других; и

· проявлять гибкость - правильно вести себя в различных ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).

Минтцберг (Mintzberg 1973) выделяет такие роли, как формальный лидер; лицо, связывающее команду в одно целое; распространитель информации; посредник по найму рабочей силы; лицо, участвующее в переговорах; лицо, разрешающее конфликты; и, наконец, лицо, распределяющее ресурсы. Другие важные роли: политик, торговый агент, поверенный в делах, помощник, контролер и советник. Признаки умения работать с людьми включают в себя благоприятные отзывы работников, которые работали вместе или под руководством кандидата над успешно закончившимся предыдущим проектом.

Доказанные на практике способности к управлению. Прошлое - один из лучших указателей будущего. Способность управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить конечный продукт или услуги, оставаясь при этом в установленных пределах по финансам, времени и ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель проекта должен владеть основами управления, то есть понимать, как следует организовывать работу, определять потребность в персонале, формулировать потребности проекта, взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель проекта с деятельностью предприятия и, наконец, награждать и наказывать служащих.

Другой практический способ подбора способных администраторов заключается в поиске лиц, которые могут:

· руководить предпринимателями,

· использовать организационные средства, не делая их чрезмерно бюрократическими,

· эффективно и удобно осуществлять в больших организациях взаимодействие с вышестоящими, нижестоящими и равными по рангу

· дать, а также и взять кредит для выполняемых заданий.

Определение требований к персоналу: подбор рабочей группы

Если руководитель проекта уже найден, он может помочь выбрать персонал, который составит ядро рабочей группы. Выбор рабочей группы зависит от ряда факторов:

· от задачи и целей проекта

· от характера работы, которая должна быть сделана

· от квалификации, необходимой для найма, назначения, получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы на каждом из этапов проекта

· наличия соответствующих кадров в организации, где будет выполняться проект

Критерии отбора

Чтобы найти членов рабочей группы, пользуются такими же критериями, как при выборе ее руководителя. Меньший акцент делается на способность к стратегическому мышлению и больший - на конкретную специализацию. Важной является способность к общению, а перечисленные выше характеристики можно использовать и в этом случае, правда, с меньшим акцентом на функции лидера и формального лидера.

В качестве примера рекомендаций по управлению проектами можно составить перечень качеств члена рабочей группы, который будет включать следующий список:

1. способность посвятить себя проекту и его выполнению

2. способность передавать и делить права и ответственность

3. гибкость; способность переходить от одного вида работы к другому в зависимости от графика работ и необходимости

Дата добавления: 2015-04-29