КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Мотивация персонала
Организационное планирование и формирование команды Мотивация персонала Эффективное использование людей, вовлеченных в проект, требует действий и усилий по управлению человеческими ресурсами. А именно, выявление и распределение проектных ролей, ответственностей, набор и назначение персонала, текущее обучение, назначение отношений отчетности. Разделяют управление двумя категориями людей в проекте: • участниками проекта, а именно спонсорами, заказчиками и другими стэйкхолдерами, роли которых во многом заданы • командой проекта – группами лиц и лицами, привлекаемыми к работам проекта, как из числа сотрудников исполняющей организации, так и из сторонних организаций. Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц. Управление человеческими ресурсами представлено тремя составляющими, накладывающимися друг на друга процессами. Эти процессы зависят от характера проекта и являются вспомогательными: 1. Организационное планирование. 2. Назначение персонала. 3. Развитие команды. Формирование эффективной и мотивированной команды, ориентированной на работу и цели проекта – одна из задач менеджера проекта. Эти вопросы хорошо изучены и освещены в обширной литературе, но применительно к постоянной деятельности, к управлению функциональными подразделениями. Временная природа проекта требует гибкой адаптации и применения известных технологий и методов для внутри проектных процессов, ограниченных сроками проекта.
К таким технологиям и методам можно отнести: • мотивацию, делегирование полномочий, оценку исполнения; • набор и удержание персонала; • лидерство, разрешение конфликтов, руководство собраниями и переговорами и др.
Теория Д. МакГрегора X и Y МакГрегор (McGregor) – американский социолог в области менеджмента, полагал, что ключевым моментом управления является учет человеческой природы и человеческого поведения. Он предложил и критически рассматривал две противоположные теории – Теорию X и Теорию Y. Теория X основывается на следующих положениях: • средний человек врожденно ленив по своей природе и склонен уклоняться от работы; • средний человек будет посильно работать на благо организации только по принуждению, по внешнему контролю и направлению; • только угроза наказания, а не поощрения, может побудить его к работе; • средний человек боится ответственности, ищет защищенности и предпочитает, чтобы им управляли. Из Теории X следует, что работниками надо жестко управлять и контролировать, не допускать к принятию решений. Теория Y основывается на противоположных положениях: • средний человек может хорошо работать ради участия в самой работе, испытывая удовлетворение от работы, на которую он расходует физические и психические силы; • нежелание ответственности и отсутствие амбиций является следствием воспитания и приобретенного опыта, а не врожденных качеств; • если работник разделяет цели и задачи организации, то он будет проявлять самоуправление, самоконтроль, изобретательность и творческий подход к работе и решению проблем. В управлении командой проекта следует стремиться к руководству по Теории Y, созданию творческой атмосферы, где усилия и цели каждого работника формируют успех всего проекта. В тоже время, в запущенных проектах, с большим количеством проблем, когда нет времени на обсуждения и споры, возможно выстраивание жесткого руководства (с элементами Теории X). На практике стиль руководства сильно зависит от личных качеств, опыта и мировоззренческих убеждений менеджера проекта.
Теория иерархии потребностей Маслоу. Маслоу (Abraham Maslow) – исследователь в области менеджмента, считал, что человеческий потенциал является основным источником конкурентных преимуществ организации. Он построил пирамиду потребностей человека и обосновал принципы мотивации. Пирамида Маслоу состоит из 5 уровней – от низших потребностей до высших: 1. Уровень физиологических потребностей. К нему относятся потребности в воде, пище, сне, одежде, жилье. Они необходимы для функционирования организма. В странах с разным уровнем экономического развития процент такого населения может составлять от 10% до 80% (Россия примерно 10-20%). 2. Уровень безопасности, самосохранения. Потребность в стабильности, законности, порядке, желание иметь сильного покровителя, возможно, в лице государства, компании, лица, социальной группы, стремление к продолжению рода (Россия примерно 40-50%). 3. Уровень социальных потребностей. Потребность в контактах и одобрении, дружбе и любви, ощущении жизненных корней, финансовой устойчивости. Это уровень среднего класса (Россия примерно 20-30%). 4. Уровень самоуважения. Потребность в личном жизненном успехе и признании, исключительном уважении и внимании (Россия примерно 10%). 5. Уровень самореализации, самоактуализации. На этом уровне (Россия 1-3%) личность человека достигает определенного познания мира и своего места в этом мире, определенной мудрости. Человек самореализован и самоутвержден в важных для него сферах жизни. Тогда человек мотивируется своим пониманием мира, личными внутренними позывами, желаниями своего духа, которые в итоге ведут его к благополучию, благосостоянию, личной экономической свободе и независимости. На этом пути нет предела в развитии человека. Принципы мотивации и выводы Маслоу состоят в следующем: • человек стремится к более высоким потребностям при удовлетворении более низких; • нельзя подняться на следующий уровень, не пройдя предыдущий;
• в случае дефицита базовых потребностей и в зависимости от внешних условий и ситуаций, может происходить переход (доминирование) к потребностям более низкого уровня. Например, после развала СССР мотивация многих среднеобеспеченных социальных групп людей сместилась в сторону удовлетворения базовых потребностей, также в концлагерях и местах лишения свободы мотивация человека становится более эгоистичной, направленной на выживание в экстремальных условиях и т.д.; • если потребность удовлетворена и уровень достигнут, то мотивация к ее получению уменьшается, и она уже не действует как фактор мотивации. Для менеджера проекта важно понимание этих выводов, в особенности последнего. Необходимо а) выявлять наиболее сильные потребности, определяющие поведение, б) не увлекаться удовлетворением слабых, немотивирующих потребностей. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг (Херцберг, Frederik Hertzberg), основываясь на модели Маслоу, пришел к выводу, что удовлетворенность или неудовлетворенность работой и трудом вызывается различными факторами. Удовлетворенность работой вызывается мотивирующими факторами, которые связаны с требованиями работника к содержанию работы и отдаче от работы: • удовлетворение от самой работы (самореализация) и возможность роста; • признание выполняемой работы, профессиональные достижения и успех; • ответственность за работу. Неудовлетворенность работой вызывается гигиеническими факторами, связанными с: • неадекватной зарплатой; • условиями труда, внутренними правилами компании; • статусом и взаимоотношениями с руководством и с другими работниками; • нестабильностью работы и отношением к работе; • личными факторами и влиянием работы на личную жизнь. Выводы Герцберга можно свести к следующим положениям: 1. Поддержание гигиенических факторов позволяет избежать неудовлетворенности, а, следовательно, будут работать мотивирующие факторы. Иначе мотивации не работают. 2. Достижение (снятие) одного или всех гигиенических факторов не приводит к автоматическому повышению эффективности работы. Т.е. улучшение гигиенических факторов не улучшает мотивацию, а скорее вызывает нейтральное отношение, хотя требует определенных финансовых затрат.
3. Мотивирующие факторы должны задействоваться только, когда достигнуты гигиенические факторы. В итоге, менеджеру проекта можно рекомендовать следующие мотивационные приемы руководства, организации рабочего процесса и кадровой политики: 1. Создать для персонала рабочие места и среду в компании, способствующие хорошей работе с полной отдачей. 2. Справедливая оплата труда. Реагирование на аргументированные запросы о повышении оплаты труда. 3. Усиление ответственности персонала за свою работу, и, в тоже время, наличие гласных процедур надзора за работой и оценки результатов. 4. Поощрение персонала и создание возможности роста, обучения. 5. Создание ощущения личного успеха и признание проделанной работы. 6. Создание позитивных ожиданий и постоянное ободрение персонала. Создавая у работников позитивное ожидание и понимание его реальности, руководитель мотивирует его, чтобы превратить ожидание в факт, «сказку сделать былью». Подмечая положительные качества и успехи работника, руководитель также способствует его развитию и высокой производительности. 7. Создание и описание четких процедур получения, выполнения и передачи работ. Это повышает мотивы к слаженной, удовлетворенной работе и повышает производительность. 8. Совершенствование технологических операций в сторону разумного укрупнения порций работ и повышение разнообразия работ. Здесь целью должно являться исключение монотонности и ощущения бессмысленности работы, как демотивирующих факторов, и формирование чувства значимости работы, чувства компетентности. 9. Поощрение добровольных групп, способствующих решению определенного вида проблем. В частности, это могут быть добровольные кружки качества. 10. Предупреждение конфликтов, а если они возникли, то не уклоняться от их разрешения. Способы разрешения конфликтов могут быть следующими: • решение проблемы, т.е. нахождение одного правильного решения, раскрывающего и устраняющего разногласия сторон конфликта; • нахождение компромиссного решения, когда противоречия сглаживаются и стороны делают уступки ради продвижения к результату; • принуждение к соглашению одной стороны конфликта, используя свои полномочия; проект продвигается, но конфликт не исчезает. 11. Использование своих властных полномочий, личного обаяния, специальных знаний и способностей и других лидерских качеств с целью оказания мотивирующего воздействия на персонал. 12. Продуктивное проведение собраний, на которые у менеджера проекта может уходить 30-70% времени. Основные принципы руководства собраниями следующие: • ограничить число участников до 6-10 человек; • предварительно письменно уведомить участников (время, место, повестка, состав) с целью дать время на подготовку каждого участника собрания; • заинтересованность каждого участника в обсуждении и решении проблем; • следовать повестке дня и регламенту; дополнения и изменения могут вноситься в повестку в начале собрания; • протоколировать (записывать) содержание, результаты и решения собрания; • распространить протокол между участниками. 13. Составление матрицы мотиваций сотрудников, используя уровни потребностей Маслоу и факторы Герцберга.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 581; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |