Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом

Факторы влияющие на организационное поведение. Модели предпринимательского поведения.

Поведение человека – совокупность осознанных социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных социальных ролей и функций.

На поведение человека оказывают большое влияние:

цели, которые он преследует,

его ценностные ориентации;

условия, в которых разворачиваются действия,

его реальные возможности,

динамика происходящих в организации процессов взаимодействия, сотрудничества и т.п.;

настроение,

состояние социально-психологического климата в коллективе.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен; условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает.

Поле организационного поведения формируется в процессе взаимодействия 4-х факторов:

людей, работающих в организации;

организационных структур;

технологии;

внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Модели предпринимательского поведения таковы:

Инвестиционная модель предпринимательского поведения - это разработка и внедрение на свой страх и риск любых инвестиционных проектов.

Инвенторная модель – продвижение или продажа «ноу-хау» - собственного или клиента.

Организационная модель – реализация каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия с нужными фирмами, властными структурами и другими организациями.

Посредническая модель – выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время и в благоприятной сфере деятельности.

Коммерческая модель – создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной и консультационной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюктурно-игровая модель – манипулирование, комбинирование, использование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за её пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию,не подвластны её руководству. Элементы прямого воздействия влияют на организацию и испытывают на себе её влияние: потребители и клиенты, конкуренты,поставщики,правительственное регулирование,финансовые организации,правовое регулирование предпринимательской деятельности,местоположение организации.

Элементы косвенного воздействия: состояние экономическо-политической обстановки в стране, развитие науки и техники, социокультурные факторы,физико-географические условия.

Внутренняя среда организации,относятся: цели,структура, задачи, технологии,персонал.

Цель: определение направления деятельности- это получение желаемого результата,которого стремится добиться группа работая вместе.

Структура- линейные, функциональные, матречные, линейно функциональные.

Задачи-предписанная работа, которая д.б. выполнена установленным способом,в заранее обговорённые сроки и на определённом уровне количественных и качественных характеристик.

Технология- средство преобразования сырья в кончные продукты или услуги и зависит от типа производства (еденичного,сирийного,массового).

Персонал (от лат.personalis - личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятий (фирм). Персонал – центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

25.Полномочия и управленческая ответственность: сущность, виды.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия – предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы,

организации труда персонала,

создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

прием и увольнение сотрудников,

их оценка,

стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и пр.) и руководители ряда служб (например, служба управления персоналом или планово-экономическая служба).

Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия.

Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности:

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая - ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

Факторы, определяющие масштабы полномочий:

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

Степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания не требуется больших полномочий;

Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

Морально-психологический климат, если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

Дата добавления: 2015-04-29