Централизация и децентрализация

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Поэтому их деятельность всегда нуждается в объединении и координации.

Централизация полномочий – их сосредоточение на верхних этажах управленческой структуры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения:

высшие руководители принимают решения;

управляющие среднего звена – передают и согласовывают решения;

работники – выполняют принятые решения.

Сравнительный анализ показывает, что деятельность централизованных организаций основанных на принципах «команд и контроля», как правило, малоэффективна. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, что мешает эффективно действовать в условиях конкуренции.

Достоинства централизации полномочий:

Облегчение концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности;

Устранение неоправданного параллелизма, дублирования (например, вместо крохотных бухгалтерских служб в каждом подразделении создается единая, мощная для всей организации);

В сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, квалификацию, опыт.

Недостатки централизации полномочий:

Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

Важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, – а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены.

Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обусловили тенденцию к децентрализации полномочий.

Децентрализация полномочий – их сосредоточение на нижних этажах управленческой структуры.

Достоинства децентрализации:

позволяет быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в т.ч. при участии непосредственных исполнителей;

более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами;

обеспечивает гибкость и маневренность управления;

сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию;

ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

усиливается соревновательность в организации, что стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем

Недостатки децентрализации:

Принятие решений концентрируется преимущественно в руках руководителей низовых уровней, не обладающим широким кругозором;

Слабо учитываются (игнорируются) интересы остальных сотрудников или подразделений, а решения носят тактический характер и являются малоэффективными;

Из-за отсутствия общих правил и процедур их улаживание занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешным;

Увеличиваются расходы на разработку программ обучения руководителей для преодоления стереотипов работы в централизованных структурах;

Возникает затруднение контроля, коммуникаций и координации.

На соотношение централизации и децентрализации полномочий в управлении оказывают влияние размеры организации, применяемые технологии производства, внешняя среда. Одна из основных задач руководства организации - найти "золотую середину" между централизацией и децентрализацией, дополнять каждый из этих методов достоинствами другого.

27. Делегирование полномочий: этапы, принципы и правила делегирования.

Делегирование означает передачу полномочий, задач, компетентности другому лицу, которое принимает на себя их выполнение. При помощи делегирования руководитель распределяет среди сотрудников управленческие действия. Если работа или задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить, он вынужден выполнять работу сам. Делегирование – это акт или процесс, который превращает сотрудника в участника принятия и осуществления управленческих решений.

Не понимая полностью необходимости делегирования, многие предприниматели терпят неудачу именно в то время, когда их фирмы разрастаются. Однако есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

предоставление конкретных полномочий и ресурсов подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы руководителя и предприятия в целом.

Основные принципы рационального делегирования:

Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

Мотивированность – расширение ответственности должно стимулироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

Принципы эффективного делегирования:

Принцип фиксированной управленческой ответственности – это обязательство выполнять задачи и отвечать за результаты их выполнения.

Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности за вознаграждение. Ответственность означает, что работник отвечает за выполнение задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Вместе с полномочиями сотрудник получает и деловую ответственность. Но при этом тот, кто передал полномочия, не освобождается от управленческой ответственности. Она не может быть делегирована. Руководитель - всегда ответственное лицо.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем. Делегирование не освобождает от ответственности; освободить от нее может только вышестоящий руководитель, если он берет ответственность на себя.

Принцип отчетности по отклонениям состоит в том, что сотрудник должен докладывать своему шефу только об отклонениях от намеченного хода дел.

Принцип передачи работы на возможно более низкую ступень управления. Любое задание целесообразно передавать на самый низкий иерархический уровень организации, где оно может быть успешно выполнено.

28. Управленческие решения: содержание, виды.

Решение-это выбор альтернативы, продукт управления труда.

Принятие решений – волевой акт формирования цели и стратегии последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в мотивацию активных и эффективных целенаправленных действий.

Управленческие решения – это акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения бывают разных видов.

По субъекту деятельности выделяют следующие управленческие решения:

Индивидуальные – те, которые принимаются высшим звеном управления (принимаются при решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства);

Коллективные, когда менеджер к принятию решения привлекает служащих любого уровня, что не дает возможность увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

В зависимости от должностных обязанностей выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения.

Запрограммированное решение (определение цели, расстановка кадров, заявка на ресурсы, график работ) - это выбор самого выгодного варианта с предварительным расчетом по каждому имеющемуся варианту, при этом число возможных выборов из многих альтернатив ограничено. Обычно это – регулярные решения с более или с менее разработанной процедурой их принятия и осуществления в различных ситуациях.

Незапрограммированное решение – это решения, которые принимаются в неопределенных ситуациях, по вопросам, в определенной степени новым, связанным с заранее неизвестными факторами. Здесь обычно неясна последовательность шагов, руководитель сам определяет процедуру и рассматривает множество вариантов выбора, принимая самый эффективный из них.

По способу выработки управленческих действий выделяют решения интуитивные, опытно-логические и аналитически-расчетные.

Интуитивные решения принимаются благодаря накопленному опыту руководителем и его знаниям в конкретной области деятельности, что позволяет принимать решения без аргументированных доказательств на основе внутреннего чутья. Интуитивные решения - выбор, сделанный от ощущения того, что он правилен. Тот, кто делает это, не взвешивает «за» и «против» по каждому варианту, иногда даже не нуждается в понимании ситуации.

Многие руководители высшего звена полагаются на «озарение», «шестое чувство». Около 80% руководителей признают, что зависят от своей интуиции. Однако с точки зрения статистики шансы правильного выбора без приложения логики – невысоки, но потерять чутье все же очень неприятно.

Логические решения построены на последовательных доказательствах, которые опираются на имеющиеся знания и практический опыт. Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Но это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание того, что было в аналогичных ситуациях ранее, и прогнозирует варианты выбора сейчас. Благодаря здравому смыслу человек выбирает то, что принесло ему успех в прошлом. Это разумно настолько, насколько ситуации в организациях повторяются. Но в уникальных или сложных ситуациях решения только «по здравому смыслу» неэффективны, ведут к упущению новых возможностей и могут кончиться катастрофой.

Аналитически-расчетные решения предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.

Рациональные решения - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональные решения не всегда зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью аналитического процесса.

Дата добавления: 2015-04-29