Этап 1: разработка стратегии

ЧЕТЫРЕХЭТАПНЫЙ ПРОЦЕСС

Если системы ВРМ оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?

Управление эффективностью бизнеса (ВРМ) — это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).

Первые два этапа (в верхней половине круга) — разработка стратегии и планирование — составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) — мониторинг/анализ и действия/корректировки — составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).

Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.

На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», — говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.

Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.

В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели С факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.

Инструменты, побуждающие к действию

Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.

Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности — это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.

Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.

Дата добавления: 2015-04-29