Определение приоритетности показателей

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Ключ к интеграции данных — стандартизация терминологии

Серьезной проблемой при создании ключевых показателей эффективности шляется достижение договоренностей относительно терминов, таких как «продажа», «прибыль» или «клиент». Как уже говорилось выше, стандартизация терминологии является критически важным аспектом, если организация собирается развернуть панели индикаторов в различных группах на разных иерархических уровнях и публиковать результаты. При отсутствии таких стандартов организация рискует получить множество несовместимых между собой панелей индикаторов, информацию с которых будет трудно интерпретировать.

Больше масштаб — больше проблем

С увеличением масштабов проекта и числа групп, работу которых должна поддерживать панель индикаторов, увеличиваются и проблемы стандартизации терминологии. Чем больше групп и людей, тем больше разброс в определениях терминов, условий, правил и методов исчисления тех или иных показателей. Устранить эти различия иногда удается только одним способом: собрать вместе старших руководителей, чтобы выработать стандарты, которые все должны будут соблюдать в обязательном порядке.

«У нас два разных направления бизнеса, бизнес коммерческий и правительственный, и для них используются совершенно разные мерки, что сильно затрудняет разработку общекорпоративных стандартов, — говорит Джон Мончевски, старший менеджер по отчетности в Booz Allen Hamilton. — В этой работе нас очень поддерживал наш генеральный директор, и мы добились значительного прогресса. Но даже при такой поддержке это отнимает очень много времени. Наши партнеры решили отложить решение некоторых проблем до лучших времен».

С подобной ситуацией столкнулся и отдел технологических решений Hewlett Packard. «Мы хотели выработать глобальный показатель для учета сокращения затрат и неожиданно обнаружили, что эксплуатационники и сотрудники финансовых служб используют 32 разных способа определения сокращения затрат. Некоторые из них отчасти дублировали друг друга, а некоторые измеряли разные составляющие затрат. Проектная группа устроила встречу двух главных финансовых руководителей, и они договорились о стандартизации шести показателей сокращения затрат», — говорит Саммерхеис.

Меньше показателей — больше информации?

Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас должно быть ключевых показателей эффективности?» Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум». В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. «То и дело возникает искушение добавить еще один показатель, — говорит Мэддок из Direct Energy Essential Home Services. — Но если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию».

О числе показателей на одного пользователя

Некоторые эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно составлять от 3 до 7, потому что большинству людей трудно следить более чем за семью объектами одновременно. Однако оптимальное число показателей все же в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего — совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы среагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше. Чтобы уменьшить визуальный хаос при одновременном представлении в одном окне большого числа показателей, разработчики должны группировать показатели в папки или таблицы или скрывать второстепенные сопутствующие показатели под главным показателем.

О числе показателей на одну панель индикаторов

В рамках организации в целом панель индикаторов может иметь десятки или даже сотни показателей. Общее число показателей зависит от размеров организации, масштабов проекта и сложности бизнес-модели организации. Для точного измерения эффективности работы крупной организации со сложными процессами могут потребоваться сотни показателей.

Например, Саммерхеис из отдела технологических решений Hewlett Packard говорит, что для измерения важнейших процессов с начала и до конца часто требуется много показателей. Так, в дополнение к показателю оценки ремонта, выполненного на дому мастером, пришедшим по вызову, может потребоваться еще пять субпоказателей, позволяющих точно оценить эффективность каждой стадии ремонта, от приема заказа и планирования ремонта до подтверждения выполнения ремонта и получения платы от клиента. Часто один показатель не может обеспечить достаточную информацию, чтобы менеджеры могли понять, на каком этапе непрерывного процесса возникают проблемы.

Однако если у вас возникли сомнения относительно того, сколько ключевых показателей эффективности вам нужно создать, лучше ошибиться в сторону завышения. То, что не измеряется, не будет сделано, а если что-то не будет сделано, это может причинить серьезный ущерб организации. Разумный выбор показателей обеспечивает, во-первых, их привязку к стратегическим целям компании и, во-вторых, их правильное распределение по панелям индикаторов на соответствующих уровнях организации. Не все показатели обязательно должны присутствовать на дисплее сбалансированной системы показателей высшего уровня; на самом деле большинство из них, наоборот, должно быть делегировано на более низкие уровни.

По данным исследования Института хранилищ данных (TDWI), в отношении числа ключевых показателей эффективности большинство организаций придерживается принципа «меньше показателей — больше информации». В среднем (медианное значение) в организациях в полной панели индикаторов начитывается 20 ключевых показателей эффективности, а на одного пользователя приходится семь таких показателей (см. рис. 11.4).

Еще один часто звучащий вопрос — как часто следует «освежать» показатели, рассчитывая их на основе новых данных. Определяющими факторами здесь являются должность пользователя данного показателя и частота, с которой ему (им) приходится принимать решения. Если речь идет о руководителе, ответственном в первую очередь за принятие стратегических решений, то, скорее всего, будет вполне достаточно ежемесячного или ежеквартального обновления данных. Однако если руководитель хочет контролировать критически важные операционные процессы (а многие так и делают),

Рисунок 11.4 СРЕДНИЕ И МЕДИАННЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Всего ключевых показателей эффективности

Среднее значение 64%

Медианное значение 20%

Число ключевых показателей эффективности на одного пользователя

Среднее значение 16%

Медианное значение 7%

Организации, развернувшие у себя панели индикаторов, используют в среднем по 64 ключевых показателя эффективности (медианное значение 16) и по 20 ключевых показателей эффективности на одного пользователя (медианное значение 7). Медианные значения отражают данные по большему числу организаций. По данным опроса 360 респондентов

Источник: Wayne Eckerson. "Best Practices in Business Performance Management Business and Technical Strategies* (TDWI Report Series. 2003).

то обновлять показатели, конечно, необходимо чаще, в режиме нужного времени.

Балансировка показателей

Самая важная характеристика ключевого показателя эффективности — то, что он ориентирует пользователей на положительные результаты. Однако это легче сказать, чем сделать. Сам по себе ключевой показатель эффективности не может изменить поведение людей и повысить эффективность их работы. Это просто инструмент, сообщающий сотрудникам, что именно они должны делать, чтобы помочь компании достичь ее стратегических целей и по ходу этого процесса улучшить и свое собственное положение в компании.

«Измерения без совещаний бесполезны, — говорит Мэддок. — Если менеджеры не проводят регулярные совещания, посвященные анализу эффективности работы, с участием рядовых сотрудников, ничего не изменится. Менеджеры должны спросить их: "Что вы делаете с этими числами? Как можно в следующий раз избежать этой неприятности?"»

Поданным исследований Института хранилищ данных, в целом организации, кажется, обычно честно стараются найти такие ключевые показатели эффективности, которые воздействовали бы на эффективность работы сотрудников. Но только 13% респондентов сказали, что их ключевые показатели эффективности «очень эффективно» способствуют повышению эффективности работы сотрудников; 34% ответили, что они «довольно эффективны». Вместе с тем 23% респондентов ответили, что их ключевые показатели эффективности лишь «более или менее эффективны», а у 19% респондентов не было определенного мнения по этому вопросу (см. рис. 11.5).

Обнаружение лазеек

Одна из проблем, связанных с ключевыми показателями эффективности, состоит в том, что пользователи — из лени или из соображений личной выгоды — часто пытаются «перехитрить» установленные ключевые показатели эффективности. «Пользователи всегда ищут лазейки в ваших показателях», — говорит Мэддок из Direct Energy. Отделу технологических решений Hewlett Packard, чтобы не давать пользователям фальсифицировать значения показателя удовлетворенности клиентов, приходится нанимать фирму, проводящую исследования рынка, для проверки результатов опросов клиентов.

Субоптимизация

В некоторых ситуациях ключевые показатели эффективности могут «неумышленно» вредить друг другу. Например, группа логистики, пытаясь со кратить складские затраты,

Рисунок 11.5 В КАКОЙ МЕРЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯЮТ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ?

Весьма эффективно 13%

Достаточно эффективно 34%

Более или менее эффективно 23%

Не очень эффективно 4%

Затрудняюсь ответить 19%

Не используются 8%

Одна треть респондентов ответила, что их ключевые показатели эффективности «достаточно эффективно» влияют на эффективность работы сотрудников. Поданным опроса 360 респондентов

Источник: Wayne Eckerson, "Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003)

может принять решение о снижении запасов, так что в магазине розничной продажи будет чаще возникать дефицит быстро раскупаемых товаров (а для него ключевым показателем является как раз минимизация такого дефицита). «Мы заметили, что наши сотрудники иногда предпринимают совершенно неожиданные действия, чтобы увеличить один из показателей, который, как оказывается, вредит другим показателям», — сказал Мэддок.

Стратегические карты

Один из способов для того, чтобы избежать конфликта между показателями и субоптимизировать процессы, — это построение стратегических карт, или схем, которые наглядно демонстрируют причинно-следственные связи между целями и показателями, которые их представляют. Такие стратегические карты могут помочь руководителям разъяснить свои предположения об определяющих факторах бизнеса и уточнить цели и показатели, отражающие корпоративную стратегию. Если позитивное изменение одного из показателей не обеспечивает ожидаемого изменения связанного с ним показателя, это должно стать для руководителей поводом для дополнительной проверки предположений, на основании которых определялись связи между показателями. Это может даже вызвать необходимость пересмотра показателей или ввода нового показателя, который займет место между этими двумя показателями и свяжет их между собой нужным образом.

Дата добавления: 2015-04-29