Проанализируйте ситуации

Темы рефератов

1. Способности к управлению и эффективность деятельности.

2. Командный дух и корпоративная культура.

3. Руководство и лидерство: формальность или доверие?

Литература

1. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. – СПб.: Речь, 2007. – 222 с.

2. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Учебное пособие: Пер. с англ. - М., 1991. - 345 с.

3. Дружинин А.Е., Замулин А.Л. Тренинг продаж. – СПб.: Речь, 2004. – 224 с.

4. Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, Изд-во СКИ БУПК, 2007.

5. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: С.-Петерб. ун-та, 1999. – 432 с.

6. Кравченко А.И. Макиавелли: технология эффективного лидерства//Социологические исследования. 1993. № 6.

7. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. – М.: РАГС, 1999. – 236 с.

Практические задания

Задание 1.

Ситуация 1. В НИИ одного министерства по приглашению директора вливается группа молодых исследователей, которая получает статус лаборатории, а ее лидер — молодой и талантливый ученый — должность начальника.

В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено насторо­женно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отлича­лись некоторым высокомерием по отношению к остальным сотрудни­кам института. Директор института поддерживал лабораторию, направ­лял в нее основные ресурсы — ставки, оборудование.

Эта поддержка была не совсем бескорыстной — лаборатория, раз­рабатывающая перспективное направление в науке, должна была по­править репутацию института, который считался одним из самых кон­сервативных среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны рос­том влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности, тем более что часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприменимости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников лаборатории. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у послед­него установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководством министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабо­раторию через директора. Обстановка в институте резко обострилась, и, чтобы как-то оздоровить ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшегося ранее НИИ, стала направляться в лабораторию. Те­перь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню со­трудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результатам деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории директо­ром НИИ. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Мини­стерство бралось трудоустроить всех, кого директор нового НИИ не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория во­шла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Предположите психологические особенности дальнейшего общения руководителя и сотрудников. Оцените степень конфликтности ситуации.

Ситуация 2. Шло совещание у начальника ОРСа. Подводились итоги трудового соревнования за год среди предприятий общественного питания. По всем показателям на первое место претендовала столовая № 3. Возра­жения были только у главного инженера-кулинара ОРСа Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что присваивать столовой классное место пока рано.

Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой, уже немолодой, но энергичной женщины, с большим опытом работы в общественном питании. «Как вам не стыдно, — обрушилась она на Евдокимова, — использовать служебное положение для сведения личных счетов». А комиссии пояснила: «Моя столовая — ближайшая к управлению, и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому он обычно обедал у меня в кабинете, я сама его обслу­живала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды, месяца два назад, я не смогла его обслужить — была занята — и попросила Евдокимо­ва пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его ана­лизам я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов».

Предположите результаты совещания. Что должен сделать руководитель, чтобы локализовать конфликт?

Задание 2.

Игра «Полярности: конфликт «нападающего» и «защищающегося»

Цель: понять противоречивые стороны своей личности и получить лидерский опыт активного отстаивания своей точки зрения.

Инструкция: «Сядьте с партнером друг напротив друга и решите, кто из вас будет «напа­дающим», а кто— «защищающимся». После этого начните раз­говор. Пусть каждый стоит на своем и не сдается. Если вы «на­падающий» — поучайте партнера, как он должен себя вести, что ему надлежит сделать и т. п. Всячески тираньте его и критикуйте с позиций вашей безусловной правоты и явного превосходства. Если вы «защищающийся» — все время ищите себе оправдание и хнычьте как можно жалобнее. Рассказывайте, как сильно вы хотите и стараетесь, чтобы всем было хорошо, и как вам все время что-нибудь мешает. Продолжайте выполнять это задание 10 минут с тем, чтобы получить от своей позиции как можно более полное впечатление.

Затем поменяйтесь ролями. Если вы были «защищающим­ся», возьмите себе роль «нападающего». Постарайтесь в полной мере ощутить его власть и авторитет, а если вы теперь «защи­щающийся»— его хитрую пассивность.

Через 5-10 минут за­кончите выполнять игру и присоединитесь к группе. Обменяй­тесь своими впечатлениями. (Некоторые сообщают, что им было явно веселее в роли «нападающего», а другие, что они в роли «защищающегося» чувствовали себя вполне в своей тарелке.) Сравните сыгранные роли с тем, как вы ведете себя в обычной жизни. Обсудите, кто как себя чувствовал при выполнении дан­ного упражнения. Возникало ли у вас чувство гнева или унижен­ности, когда вы играли роль «защищающегося»? Было ли у вас ощущение вины или стремление покарать «защищающегося», когда вы выступали в роли «нападающего»? Анализ ваших впе­чатлений от выполнения этой игры может дать вам информацию об этих двух сторонах вашей личности».

Продолжительность игры— 45 минут.

Задание 3.

Решение задач. Условие: представьте, что начальник – это Вы. Дайте аргументированное решение и предложите выход из ситуации.

1) Руководитель принял на работу неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого тот в подчинении. Вскоре выясняется неспособность принятого работника выполнять свою ра­боту. Заместитель представляет руководителю докладную записку об этом. Руководитель тут же рвет данную записку.

2) При распределении премии начальник не выделил ее одному из подчиненных. Оснований для непремирования не было. На вопрос подчиненного руководитель не смог объяснить причины, сказал только: «Это я вас учу».

3) Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, прояв­ляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство по­стоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства... Назревает конфликт.

4) Начальник сообщает подчиненному, что в следующем месяце отправляет его на курсы повышения квалификации. Подчиненный отказывается, ссылаясь на то, что до пенсии ему осталось полтора года.

5) Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальни­ку, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни ма­лейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жало­ваться.

6) Начальник участка дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда и добавляя при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

7) На совещании один из подчиненных, не выдержав нажима руководителя, в полушутливой форме обратил на этот нажим внимание. Руководитель не нашелся, что сказать, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении «шутника».

Дата добавления: 2015-04-29