III Тренинги И кейсы

Ситуация для анализа

Вам представлено 10 пунктов различных мероприятий, предстоящих к выполнению. Необходимо составить план работы на 8-часовой рабочий день таким образом, чтобы были учтены законы и правила планирования рабочего времени по менеджменту. Допускается исключение некоторых видов деятельности, реализация которых не имеет жизненно значимой роли для предприятия и менеджера.

1. Разговор с менеджером по результатам продаж прошлого месяца (2 часа).

2. Совещание аппарата управления (1 час – 1,5 часа), начало в 14 часов, у менеджера нет представления о теме совещания.

3. Обед с генеральным директором (1 – 1,5 часа).

4. Составить смету расходов за предыдущий период (2-3 дня).

5. Составление доклада к проведению совещания с поставщиками сырья, которое состоится в следующем месяце (4 часа).

6. Просмотр журналов (0,5 часа).

7. Просмотр корреспонденции, где по утверждению секретаря есть важные сообщения (1 час).

8. Просмотр выходных документов за прошлый период (1 час).

9. Продукт «Х» не прошел проверку качества (1 час).

10. Звонок в инспекцию стандартизации для обсуждения продукта «Х» (1 час).

1 Тренинг «Князь» [3]

С помощью игры процесс обретения профессиональных навыков проходит и быстрее, и интереснее. Эта игра позволяет отработать неоднозначные ситуации, столкнувшись с которыми в реальных условиях, Ваши дистрибьюторы не растеряются, а с достоинством, успехом и пользой выйдут из них. Об игре можно говорить много, но лучше в нее все-таки играть. Вперед!

Существовала древняя (почти четырех тысячелетней давности) китайская традиция выбора князя. Кандидату в князья старейшинами рода делалось предложение занять этот пост. Даже, желая получить княжеский титул, он, как человек воспитанный, все же от него отказывался. Говорил, что считает себя недостойным высокого поста. Через некоторое время старейшины снова отправлялись к нему и снова делали предложение. Но уважающий себя кандидат снова отказывался. Ему снова делали предложение. И так далее.

После любого его отказа старейшины могли не повторить своего предложения, а сделать его другому лицу. Более того, старейшины могли делать ему предложение именно в расчете на отказ, чтобы впоследствии обратиться к тому, кого действительно хотели видеть князем.

Обе стороны рисковали. Кандидат, отказавшись в очередной раз, рисковал не дождаться следующего предложения. Старейшины, имеющие в виду другого претендента, рисковали получить согласие.

Эта ситуация и положена в основу тренинга «Князь». Принимает участие четное количество участников, которые рассаживаются напротив друг друга за длинным столом или без него: цепочка против цепочки. Каждый участник напротив собеседника. Игра проходит по парам. Игроки одной цепочки будут делать предложение заключить контракт с сетевой компанией («дистрибьюторы»). Делая предложение, они будут класть перед «кандидатом» палочку (спичку), сопровождая этот жест рассказом о возможностях и преимуществах, которые дает такой шаг. Называя причины отказа, «кандидат» в ответ кладет рядом с первой свою палочку (спичку). Повторное предложение «дистрибьютор» сопровождает еще одной палочкой. Отказ - еще одна палочка. Так растет небольшая горка палочек.

Если «дистрибьютор» решит, что достаточно предлагать, он со словами: «Ну что же, придется сделать предложение другому кандидату», - забирает всю горку палочек себе.

Если же «кандидат» решит, что пора принять предложение, он со словами: «Вы меня убедили, я согласен», - забирает горстку палочек себе.

Далее следует пересадка и смена ролей. Одна цепочка остается на месте, а в другой все сдвигаются на одно место вправо, а самый правый пересаживается на крайнее левое место. Та цепочка, которая делала предложение, теперь будет его принимать (или не принимать), и наоборот - те, кто его принимал (или не принимал), будут его делать.

Задача каждого из участников - набрать как можно больше палочек. В начале игры всем выдается одинаковое их количество (например, 20). Если нетерпеливый участник сразу заберет кучку палочек себе, урожай будет небольшой. Если участники проявят выдержку, то урожай будет богатый, но и риск велик.

Этот тренинг позволяет:

1. Переоценить отношение к предложению о заключении контракта, привить понимание того, что это подарок судьбы для «кандидата».

2. Отработать рассказ о возможностях и преимуществах сетевого маркетинга.

3. Научиться наблюдать за собеседником, определяя, какое решение он готовится принять.

4. Отработать реакцию на отказ.

5. С помощью игровой ситуации показать новичкам сущность нашей деятельности.

И главное: такие игры позволяют сплотить вашу команду, познакомить людей между собой, создать положительную атмосферу в вашей структуре. Это уже само по себе стоит того, чтобы в эти игры играть.

2 Тренинг «Разведка» [4]

Тренинг «Разведка» разработан Владимиром Тарасовым в 1987 г. Цель тренинга – выработка внимания к деталям вербального и невербального общения, позволяющим обнаружить или почув­ствовать скрытые интересы партнеров по переговорам.

Тренинг проводится в форме диалога между двумя участниками.

Каждый участник получает записку с определенным вопросом, который он должен задать партнеру во время диалога среди других вопросов, но таким образом, чтобы тот не догадался, какой именно вопрос интересовал его на самом деле (т. е. какой вопрос был у него в задании). Кроме того, каждый участник имеет цель разгадать в диалоге задание партнера.

Таким образом, каждый участник получает записку с вопросом и время на подготовку – около трех минут.

Диалог проходит в течение пяти минут в виде непринужденной «светской» беседы, т. е. без определенной повестки дня, регламента и т.п.

За это время каждый из участников должен успеть задать вопрос, указанный у него в задании.

Необходимо приложить усилия к тому, чтобы партнер не разгадал задание, для этого во время подготовки продумываются сценарий беседы и отвлекающие внимание вопросы.

После окончания диалога ведущий задает каждой стороне вопрос: «Какой из заданных вам вашим партнером вопросов был для него действительно важен?»

Партнеры делают предположения относительно друг друга. Если вопрос, указанный в задании, вообще не был задан, участник считается не выполнившим задание и проигравшим.

Если оба участника выполнили задание (каждый задал свой вопрос), то каждый из них получает один балл.

Таким образом, счет может быть 0:0, 1:0, 0:1 и 1:1. Идеально выполненное задание приводит и схему 1:0 в пользу данного участника.

Когда есть мотивация, желание быть успешным, то начинают работать технологии, которые вырабатывают такой ген счастья, как внимание.

Тренинг можно проводить и по более сложной версии: с участием тренеров в подготовке «подопечного» к диалогу и разбором тренерской работы.

Наиболее частые причины разгадывания:

- участник до того момента, как задал нужный вопрос, держится как «сжатая пружина», а когда задал, расслабляется, порой не зная, что бы еще спросить. Выдает перемена психологического состояния;

- участник, подойдя к теме вопроса, не решается его задать, а потом снова подходит к этой же теме. Выдает многократный «заход на цель»;

- участник, задав вопрос, после энергично задает серию вопросов без всякого внутреннего напряжения или волнения – как птица, изображая подбитое крыло, старательно уводит от гнезда. Выдает внезапный прилив энергии;

- участник, стараясь скрыть волнение, в момент задавания нужного вопроса делает безразличное лицо или интонацию, или отводит глаза. Выдает попытка демонстрации отсутствия интереса к вопросу;

- удачные меры по сокрытию вопроса;

- нужный вопрос задается первым, когда партнер еще не «вошел в форму». Здесь есть известный риск, но, как правило, срабатывает, особенно если задавший после этого как бы сам тоже сосредотачивается и «входит в форму»;

- нужный вопрос ставится не первым и не последним в серии из нескольких логично вытесняющих друг друга вопросов;

- участник подводит партнера к теме так, чтобы тот сам затронул нужную тему и дал естественный и логичный повод задать именно этот вопрос;

- участник проявляет напористость в беседе и долго не дает партнеру задать его вопрос, из-за чего тот начинает нервничать и теряет внимание, сосредотачиваясь на необходимости задать собственный вопрос. Естественно, в этом напоре нужный вопрос не должен быть последним.

Подготовка и внимание

Начнем с того, что в тренинге «Разведка» участникам дается время на подготовку своего сценария разговора с партнером. Более того, после каждого раунда по инициативе участников можно получить дополнительное время на уточнение сценария, а следовательно, усиление своих переговорных позиций. Однако, как показывает практика проведения тренинга, участники прилагают минимум усилий при подготовке к переговорам. Что касается инициирования предложений о дополнительном времени на подготовку, то об этом вообще речи не идет.

Очевидно то, что, для того чтобы менеджеру качественно выполнить задание, желательно подготовиться. Можно, конечно, и сразу ринуться в бой, рассчитывая на свою находчивость, уверенность, жизненный и профессиональный опыт. Однако если позволяют время, правила, обстоятельства и т.п., менеджер обязан и обычно самомотивирован подготовиться.

Почему? Естественно, потому что при отсутствии подготовки риск ошибки и неудачи резко возрастет.

Какие отрицательные последствия вероятны?

- пострадает деловая репутация;

- материальные потери;

- упущенные возможности в будущем;

- снизится самооценка.

Оценивая и понимая все реальные последствия, менеджер обычно берет время на подготовку. Посмотрим, какие шаги желательно сделать во время подготовки к выполнению задания.

Шаг 1. Понять цель и технологию выполнения задания.

Шаг 2. Понять смысл задания.

Шаг 3. Обдумать и понять свою мотивацию в выполнении задания.

Шаг 4. Принять решение: как выполнить задание.

Несколько слов о внимании.

Предположим, с большой долей вероятности, что навык «внимание» жизненно необходим. За счет чего он формируется?

- за счет технологий, формирующих навык концентрации внимания;

- за счет усиления собственной мотивации.

Оба способа (фактора) взаимосвязаны. Каким образом?
Дело в том, что современные полезные технологии путем многократного повторения, конечно, подталкивают человека к освоению навыка концентрации внимания. Более того, в долговременном периоде, можно сказать, стратегически, они положительно влияют на систему мотивации, включая механизмы настроя на достижение, успех и лидерство.

Для того чтобы устанавливать с людьми эффективную, качественную коммуникацию или просто добрые человеческие взаимоотношения, необходимо тренировать свою эмпатию[5].

И наоборот. Когда есть мотивация, желание быть успешным, то начинают работать технологии, которые вырабатывают такой ген счастья, как внимание.

Предсказуемость и непредсказуемость

В одной жизненной ситуации мы скажем: «Как здорово, что все предсказуемо!» В другой: «Как здорово, что все непредсказуемо!»

И действительно, предсказуемость и непредсказуемость – близнецы-братья, один без другого неэффективен. Если, например, нам понятно, чего можно ожидать от конкретного человека, то тогда мы с большой степенью вероятности выстраиваем последовательность своих успешных действий.

А как развивать способность предсказывать поведение других людей?

Естественно, нужно тренировать свою наблюдательность, которая даст возможность идти по шагам.

Шаг 1. Вижу моторику человека (как двигается, сидит, разговаривает и т. д.).

Шаг 2. Классифицирую по своему классификатору образ человека.

Например. Вы в первый раз встретились с человеком, в котором у вас есть заинтересованность, вместе с ним расположились за круглым столом. Видите, что ваш потенциальный партнер сидит прямо, с ярко выраженной прямой спиной. Можно сделать следующие выводы:

- ваш потенциальный партнер – внимательный собеседник;

- волевой и целеустремленный;

- с большой долей вероятности действующий или потенциальный руководитель или лидер (по крайней мере, считающий себя таковым).

Шаг 3. В общении проверяю соответствие его образа и его мотивации.

Если делать эту несложную работу с каждым человеком, то ваша способность предсказывать поведение других людей будет автоматически тренироваться. Кроме того, доброжелательная и естественная заинтересованность по отношению к человеку позволяет построить долговременные и перспективные взаимоотношения.

Однако не будем забывать, что у любого плюса должен быть минус. Тогда и плюс хорош!

Личная непредсказуемость удивляет, веселит, а иногда притягивает других людей. Бывает так, что в сложной ситуации, когда, казалось бы, человека приперли к стенке, его непредсказуемость делает чудеса.

Например, в самый ответственный момент он говорит своему партнеру: «А у вас на галстуке, кажется, пятнышко!..» Берет паузу. И переводит разговор на свою тему…

Эмпатия

Что такое эмпатия? Не углубляясь в научные термины, языком социальной технологии - это способность (навык) чувствовать другого человека, сопереживать ему.

Например:

- настроение;

- состояние души;

- движение мысли;

- намерения.

Для того чтобы устанавливать с людьми эффективную, качественную коммуникацию или просто добрые человеческие взаимоотношения, необходимо тренировать свою эмпатию.

Само собой, это невозможно делать на манекене, а возможно только при живом общении с другими людьми.

Как развивать эмпатию?

Прежде всего, для того чтобы чув­ствовать других, нужно уметь чувствовать себя. То есть развиваем свои чувства.

Все органы чувств должны работать на полную. А значит, в каждый момент времени фиксируем свои чувства, а именно: успешно – неуспешно, нравится – не нравится, вкусно – невкусно, радует – не радует, интересно – неинтересно, громко – тихо, приятно – неприятно и т.п.

Кроме того, логично после своей реакции на событие провести анализ своей реакции и сделать выводы для последующих поведенческих действий.

Дальше, когда чувствуем себя, то понимаем, что другой человек может чувствовать что-то подобное.

После этого задача человека подобна цели участников тренинга «Разведка», а именно: по деталям, по мелочам обнаружить намерения партнера. Увидеть свои возможности и реализовать намеченную стратегию.

В качестве промежуточного вывода можно сказать, что когда мы думаем о технологии реализации своих планов, то понимаем, что другие люди могут нам содействовать или наоборот, а следовательно, желательно быть информированным относительно сторонних планов.

Как это сделать качественно и деликатно, зависит от вас…

3 Тренинг "Самохарактеристика: 5+"

Тип методики: диагностическое упражнение. Форма - индивидуальное деловое упражнение.

Цель: определение структуры профессиональной и личностной самооценки, оценка навыка создания письменной характеристики.

Оцениваемые свойства:

1) выраженность профессиональной самооценки;
2) выраженность личностной самооценки;
3) навыки самоанализа;
4) определение уровня самокритичности.
Оцениваемые компетенции:

1) навык самопрезентации;
2) навыки создания письменной характеристики.

Применение:

- оценка личностных особенностей специалистов и профессиональных компетенций сотрудников в Центрах развития;
- оценка профессиональных компетенций и личностных особенностей кандидатов на должности.

4 Кейс "Внедряем адаптацию" [6]

Тип методики: кейс, форма критического инцидента, возможен вариант ролевой игры (выбор формы зависит от условий проведения).
Должности оцениваемых:

1. Директор по персоналу.

2. Начальник/ руководитель отдела персонала.

3. Менеджер по персоналу, представляющий Службу персонала компании в единственном лице.

Оцениваемые компетенции:

Знания:
- знание целей и задач адаптации;
- знание методов и форм адаптации;
- знание технологий внедрения адаптации в компании .
Навыки:
- умение выстраивать/ планировать этапы внедрения системы адаптации;
- навык преодоления сопротивления нововведениям;
- навыки взаимодействия со смежниками;
- умение вести переговоры.
Личностные особенности:
- поведенческая гибкость;
- уровень конфликтности;
- стрессоустойчивость.

5 Кейс "Мотивация для подчиненного"

Тип методики: диагностическое упражнение, форма - индивидуальное деловое упражнение.

Цель: определение структуры профессиональной и личностной самооценки, оценка навыка создания письменной характеристики.

Оцениваемые компетенции:

- навык формирования работающей системы мотивации, учитывающей потребности сотрудника и возможности компании;
- навык выбора наиболее эффективных мотивационных стимулов для конкретных сотрудников.

Дополнительные параметры оценки:

- сформированность логического мышления;
- умение работать с объемными массивами информации;
- навык делового письма;
- навык проведения/участия в деловой дискуссии.

Применение:
- оценка руководителей в Центрах развития;
- оценка профессиональных компетенций и личностных особенностей кандидатов на руководящие должности.

Дата добавления: 2015-04-29