Пример оценки претендента на должность менеджера по продажам по методу градации с описанием уровней оцениваемых качеств

Показатель	Оценка (баллы)
Способность к общению	Испытывает большие трудности при выражении своих мыслей. Пользуется несоответствующими ситуации словами	Способность к общению ниже средней, использует неясные и излишне пространные выражения	Средние способности к общению. Построение фраз грамотное, словарный запас ограничен, стремление к обмену информацией не выражено	Способность к общению выше среднего, большой набор выражений	Исключительно беглая речь, отличные способности к общению. Богатый запас слов
Реакция на соперничество и конкурентоспо-собность	Остроконкурентные ситуации могут вызвать стресс и чувство беспокойства	Справится с конкурентными ситуациями различной остроты, но не может спокойно реагировать на соперничество	Ситуация острой конкуренции не будет стимулировать, но и не обеспокоит	Различные уровни конкуренции будут иметь лишь незначительное влияние на улучшение результатов деятельности	С радостью примет вызов соперника, что приведет к заметному улучшению результатов деятельности
Внешний вид	Имеет неухоженный вид. Личная гигиена и внешний вид значительно ниже допустимого уровня	Внешний вид и опрятность немного ниже среднего уровня. Одежда несколько не соответствует ситуации	Внешний вид среднего допустимого уровня. Не будет выделяться из толпы	Внешний вид и опрятность выше среднего уровня, одет в соответствии с обстановкой	Исключительно хорошо одет, большое личное обаяние. Имеет вид преуспевающего человека

Ролевые игры могут использоваться для выявления коммуникативных навыков (например, общения с покупателем), навыков поведения в рамках реализации конкретных функций (например, демонстрации товара), способности выбора путей решения проблемы в рамках заданной ситуации.

Оценочные собеседования проводятся линейными руководителями и специалистами организации, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности и хорошо знающими содержание предстоящей деятельности. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе, групповое – с несколькими кандидатами одновременно. Претенденты информируются об условиях работы, порядке совместного обсуждения заранее определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, четкость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Такой же порядок оценки претендентов используется в процессе проведения деловых и ситуационных игр. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов и служат информационной базой для расчета сводного показателя оценки.

Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций. Проверка предусматривает сбор дополнительных данных из источников, владеющих информацией о претенденте. Для этого в первичной анкете предусматривается графа, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями. Проверка проводится путем письменных и телефонных запросов в организации, в которых претендент учился и работал раньше. Следует критически подходить к собранной информации, так как в ряде случаев она может быть необъективной.

Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населения, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесообразно ограничиваться данными санитарной книжки. Большинство предприятий торговли предпочитают заключать специальные договоры с медицинскими учреждениями на проведение такого рода обследований. Сведения о здоровье претендента могут быть получены также путем заполнения медицинского вопросника, специальных медицинских осмотров, проверок, диагностик.

Проведение итогового собеседования по найму. Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным руководителем или директором магазина. При найме специалистов на высокие руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких человек.

Принятие окончательного решения о найме. Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора и сводного оценочного показателя претендента.

Количество баллов, которое должен набрать претендент, определяется путем сопоставления результативности труда работников с баллами, набранными ими в процессе найма. Однако этот метод требует достаточно длительного периода наблюдений. Поэтому по разработанной методике можно оценить лучших работников и количество баллов, которое они набрали, использовать в качестве ориентира оценки.

Для визуальной оценки соответствия характеристик претендента установленным нормативным требованиям используются «профили соответствия», разрабатываемые для каждой должности (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Нормативный и оценочные профили кандидатов на должность

Профиль соответствия представляет собой графическое изображение пороговых значений показателей оценки, применяемых для отбора персонала. Он разрабатывается на основе оценки эффективных работников. Претенденты, результаты оценки которых располагаются в зоне соответствия, могут быть признаны отвечающими требованиям организации и должности.

Обсуждение и оформление трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатываются исходя из требований действующего законодательства [ГК РФ, раздел III ст. 56-67], специфики и условий работы организации. При их разработке можно учесть существующие рекомендации и типовые формы договоров [60. С. 188; 137. С. 253; 149. С. 51]. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) директора, изданным на основании заключенного трудового договора.

Регламентирующими документами, отражающими специфику действующей на предприятии системы найма, являются Положение о найме персонала организации, Положение о заключении трудового договора, Положение о проведении оценки претендентов на должность. В должностные инструкции работников, участвующих в проведении оценки претендентов, включаются пункты, регламентирующие эту деятельность.

Для оценки результативности системы найма целесообразно использовать следующие показатели:

– количество нарушений, допущенных работниками, отобранными по данной схеме в течение испытательного срока, полугодия или года;

– число прошедших испытательный срок из отобранных по данной схеме;

– число уволившихся из отобранных по данной схеме по собственному желанию и в результате нарушений установленных требований в течение года после приема на работу (текучесть кадров);

– показатели результативности труда работников, отобранных по данной системе (оценка производится по специально разработанной методике с учетом рекомендаций, приведенных в параграфе 11.4);

– количество нарушений правил торговли и трудовой дисциплины работниками, набранными по данной схеме (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т. п.);

– частота поломок оборудования и уровень производственного травматизма набранных работников;

– количество обоснованных жалоб со стороны покупателей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников.

На их основе может рассчитываться общая результативность системы найма (К_р), рассчитываемая как усредненный суммарный показатель оценки труда работников, принятых по данной системе:

где

К_р – средняя суммарная результативности набранных работников;

R_ji – значение показателя результативности труда j-го работника, набранного по данной схеме, по i-му отобранному показателю;

а_i – значимость i-гo показателя результативности;

т – количество показателей оценки;

п – число работников, набранных по данной схеме.

Полученная оценка результативности системы найма может быть скорректирована на коэффициент текучести работников, набранных по данной схеме:

где

К_рт – результативность набранных работников;

К_т – коэффициент текучести кадров работников, набранных по данной схеме.

Эффективность системы найма можно оценить путем сопоставления удельных затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного работника с нормативными значениями этого показателя, установленными администрацией. Общая сумма затрат определяется в соответствии с материальными и трудовыми затратами на реализацию комплекса мероприятий, связанных с наймом (например, публикация объявления о найме, проведение собеседований, оценочных испытаний). Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой проекта и внесения дополнений в программное обеспечение. Оценить систему найма можно также на основе информации, собранной в результате опросов и интервьюирования:

– кандидатов на должность и работников организации, участвующих в оценке;

– работников организации различных уровней;

– специалистов, взаимодействующих с новыми работниками, отобранными по данной схеме;

– персонала, набранного по данной схеме;

– непосредственных руководителей вновь поступивших работников;

– увольняющихся работников, набранных по данной схеме.

Результаты систематизируются и в виде аналитических записок направляются высшему руководству.

По разработанным модели и схеме оценки претендентов можно оценить эффективно работающий персонал. Высокие значение набранных ими баллов будут доказывать надежность разработанной системы. Такой подход позволяет оценить эффективность системы найма до ее внедрения.

Дата добавления: 2015-03-31