Конкурентные стратегии производства в современных условиях

Конкурентные стратегии в зависимости от роли, занимаемой фирмой в отрасли

Многие современные отрасли представляют собой олигополии, в которых силы конкурентов не равны, и их взаимоприспособление происходит в форме «следования за лидером». Выделяются четыре типичные роли олигополистов: лидер, обладающий значительной долей рынка (40% и более); претендент на лидерство (30%); последователи лидера или ведомые (до 20%); олигополисты, занимающие небольшую рыночную нишу (до 10%) или «новички» на рынке (до 10%).

Такое распределение ролей, например, длительное время наблюдалось на американском автомобильном рынке. До тех пор, пока на этот рынок не внедрились японские и европейские фирмы, он был разделен между четырьмя американскими компаниями. С 30-х годов «Форд» утратил лидерство, и оно прочно удерживалось «Дженерал моторс». Ведомыми оказались «Форд» и «Крайслер», а небольшую рыночную нишу занимал «Америкен моторс». В 60–70-е годы «Форд» занимал прочное второе место на рынке и заявлял о себе, как претендент на лидерство. Несколько раз эта компания пыталась обойти лидера и захватить большую долю рынка, но эти попытки не увенчались успехом [14].

Лидеры, как правило, придерживаются различного рода защитных, оборонительных стратегий. Эти стратегии могут быть более пассивными, если позиции лидера отличаются прочностью, или даже активными, если лидер опасается за свое положение, но не наступательными. Лидер может первым, защищая свое положение, вводить новые цены или новые товары.

Так как слово «стратегия» пришло в экономику из военного лексикона, то это отразилось и в названиях конкурентных стратегий. К стратегиям лидера, например, относятся:

«оборона позиции» – стратегия, при которой создаются различные лицензионные, ценовые и др. барьеры; «фланговая оборона» – стратегия, при которой выделяются отдельные зоны деятельности фирмы для укрепления и возможной контратаки при наступательных действиях противника; «мобильная оборона» – стратегия, предполагающая расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства; «сжимающаяся оборона» – стратегия уступки слабых территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

Претенденты на лидерство обычно выбирают активные, атакующие стратегии. Они могут предпринять «фронтальную атаку» по всем или многим направлениям конкуренции, но чаще выбирают «фланговую атаку» на определенных сегментах рынка или «обход» – переход к производству принципиально новых изделий или освоению новых рынков. Исследователи стратегий выделяют и такую форму стратегии претендента на лидерство, как «атака гориллы» (guerillas, в переводе с английского – партизаны), заключающуюся в использовании не всегда корректных методов, порывистых атак с целью деморализовать конкурента. Претенденты на лидерство обычно конкурируют с более сильным соперником и мало внимания обращают на других конкурентов до тех пор, пока популярность этих конкурентов не начинает значительно расти. Так, компания «Форд» почти не замечала существования «Крайслер». «Ее продукция даже не значилась в ежемесячных сбытовых сводках, показывающих место наших автомобилей в конкурентной борьбе с моделями других фирм»

[20 c.172]. Но после того, как у «Крайслер» появилась эмблема – звезда на синем фоне –, и эта эмблема приобрела широкую популярность во всей стране, компания «Форд» не могла это проигнорировать и ответила тем же. У нее появился собственный торговый знак в виде синего овала.

Ведомые или последователи лидера выбирают «осторожные» стратегии, целями которых являются: сохранение своей доли рынка и прибыли, приспособление к цене и стандартам продукции лидера. Но периодически они внедряют нововведения, способные упрочить их положение. Так, компания «Крайслер» первой удлинила гарантийный срок обслуживания автомобилей до пяти лет, что значительно увеличило ее долю рынка и заставило конкурентов поступить так же.

Новички обычно начинают с поиска рыночной ниши, которая не смогла привлечь лидера или другие фирмы отрасли, но, при этом является достаточно прибыльной и имеет возможности для роста

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

- фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая (много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	Низкая (один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство -этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене,

- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

- стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

- при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны;

- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- существует более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Дата добавления: 2015-03-31