Маркетинг оптовой торговли

Что такое оптовая торговля? Мы с вами считаем оптовиками торгово-распределительные фирмы, но ведь с этой точки зрения оптовой торговлей занимается и мелкая розничная пекарня, продающая свои булочки, пирожные и торты местному отелю.

Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования.

В этой главе мы будем пользоваться терминами «оптовый торговец» и «оптовая торговля» применительно к фирмам, для которых эта торговля является их основной деятельностью.

Оптовые торговцы отличаются от розничных по ряду характеристик. Во-первых, оптовик уделяет меньше внимания стимулированию, атмосфере и расположению своего торгового предприятия, поскольку он имеет дело преимущественно с профессиональными клиентами, а не с конечными потребителями. Во-вторых, по объему оптовые сделки обычно крупнее розничных, а торговая зона оптовика обычно больше, чем у розничного торговца. В-третьих, в отношении правовых уложений и налогов правительство подходит к оптовым и розничным торговцам с разных позиций.

А зачем вообще нужны оптовые торговцы? Ведь производители могли бы обходить их и продавать товары непосредственно розничным торговцам или конечным потребителям. Ответ заключается в том, что оптовики обеспечивают эффективность торгового процесса. Во-первых, мелкому производителю с ограниченными финансовыми ресурсами не под силу создать и содержать организацию прямого маркетинга. Во-вторых, даже располагая достаточным капиталом, производитель скорее предпочтет направить средства на развитие производства, а не на организацию оптовой торговли. В-третьих, эффективность деятельности оптовиков наверняка окажется выше благодаря размаху операций, большему числу деловых контактов в сфере розницы и наличию у них специальных знаний и умений. В-четвертых, розничные торговцы, имеющие дело с широким товарным ассортиментом, нередко предпочитают закупать весь набор товаров у одного оптовика, а не по частям у разных производителей.

Таким образом, и у розничных торговцев, и у производителей есть все основания прибегать к услугам оптовиков. Оптовиками пользуются, когда с их помощью можно более эффективно выполнить одну или несколько следующих функций:

1. Сбыт и его стимулирование. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. У оптовика больше деловых контактов, и нередко покупатель верит ему сильнее, чем какому-то далекому производителю.

2. Закупки и формирование товарного ассортимента. Оптовик в состоянии подобрать изделия и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив таким образом клиента от значительных хлопот.

3. Разбивка крупных партий товаров на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам экономию средств, закупая товары вагонами и разбивая большие партии на мелкие.

4. Складирование. Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей.

5. Транспортировка. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров, поскольку они находятся ближе к клиентам, чем производители.

6. Финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, прс-

доставляя им кредит, а заодно финансируют и поставщиков,

выдавая заказы заблаговременно и вовремя оплачивая счета.

7. Принятие риска. Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и устареванием, оптовики берут на себя часть риска.

8. Предоставление информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т.п.

9. Услуги по управлению и консультационные услуги. Оптовик нередко помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, обучая их продавцов, принимая участие в разработке схемы магазина и устройстве экспозиции, а также в организации систем бухгалтерского учета и управления запасами.

В последние годы росту оптовой торговли способствовало несколько значительных тенденций в экономике: 1) рост массового производства на крупных предприятиях, удаленных от основных пользователей готовой продукции; 2) увеличение объемов производства впрок, а не для выполнения уже поступивших конкретных заказов; 3) увеличение числа уровней промежуточных производителей и пользователей и 4) обострение необходимости приспосабливать товары к нуждцм промежуточных и конечных пользователей с точки зрения количества, упаковки и разновидностей

Оптовая торговля - это любая деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования. Оптовиков разделяют на следующие группы: а) оптовики-купцы; б) брокеры и агенты; в) оптовые отделения и конторы производителей.

Функции оптовиков. Оптовиков используют, когда с их помощью можно более эффективно выполнить такие функции: 1) сбыт и его стимулирование - оптовики помогают производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах; 2) закупки и формирование товарного ассортимента - оптовик в состоянии подобрать изделия, сформировать необходимый для клиента товарный ассортимент; 3) разбивка крупных партий товаров на мелкие - оптовики обеспечивают экономию, закупая товары вагонами и разделяя их на мелкие партии; 4) складирование - оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей; 5) транспортировка - оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров, так как они находятся ближе к клиентам, чем производители; 6) финансирование - оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им товарный кредит; 7) принятие риска - принимая право собственности на товар, неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и устареванием, оптовики берут на себя часть риска; 8) предоставление информации о рынке - оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен; 9) услуги по управлению и консультационные услуги - оптовик нередко помогает розничным торговцам, обучая их продавцов, участвуя в организации работы, помогая организовать бухгалтерской учет, управление запасами.

Оптовики-купцы. Это независимые коммерческие предприятия, приобретающие право собственности на все товары, с которыми они имеют дело. В разных сферах деятельности их называют по-разному: оптовые фирмы, базы, дистрибьюторы, торговые дома. Это большая группа оптовых торговцев, на их долю приходится более половины оптовой торговли. Оптовики-купцы бывают двух видов - с полным и ограниченным циклом обслуживания. Оптовики с полным циклом обслуживания предоставляют такие услуги, как хранение товарных запасов, предоставление продавцов, кредитование, обеспечение доставки товара и оказание содействия в управлении. Это либо торговцы оптом, либо дистрибьюторы. Оптом торгуют в основном с предприятиями розничной торговли, предоставляя им полный набор услуг. Дистрибьюторы товаров промышленного назначения продают их преимущественно производителям, а не розничным торговцам. Они предлагают покупателям услуги, такие, как хранение товарных запасов, кредитование и доставка товаров.

Оптовики с ограниченным циклом обслуживания предоставляют своим поставщикам и клиентам гораздо меньше услуг. Существует несколько видов оптовых предприятий с ограниченным набором услуг: а) оптовик, торгующий за наличный расчет и без доставки товара, - занимается ограниченным ассортиментом ходовых товаров, которые он продает мелким розничным торговцам с немедленной оплатой покупки без вывоза купленного; б) оптовик-коммивояжер - не только продает, но и сам доставляет товар покупателям; в) оптовик-организатор - работает в отраслях, для которых характерна бестарная перевозка грузов (таких, как сырье, тяжелое оборудование), при этом он не занимается товаром непосредственно, а, получив заказ, находит производителя, который отгружает товар покупателю; г) о птовик-консигнант - обслуживает магазины розничной торговли, высылая в магазин свои товары, оборудует в торговом зале выкладки, назначает цены, ведет учет товарных запасов и выставляет счета розничным торговцам за то, что куплено; д) оптовик-посылторговец - рассылает каталоги клиентам (предприятиям розничной торговли, промышленного производства и разного рода учреждениям), заказы высылаются по почте или доставляются автомобильным транспортом.

Брокеры и агенты. Они отличаются от оптовиков-купцов по двум показателям: не берут на себя право собственности на товар и выполняют ограниченные функции. Их основная функция - содействие купле-продаже. За свои услуги они получают комиссионное вознаграждение в размере до 5-10% продажной цены товара. Подобно оптовикам-купцам они специализируются либо по типу предлагаемого товарного ассортимента, либо по типу обслуживаемых ими клиентов. Брокер сводит покупателей с продавцами и помогает им договориться. Брокеру платит тот, кто привлекает его к посредничеству.

Агент представляет покупателя или продавца на более долговременной основе. Существует несколько видов агентов. Агенты производителей представляют двух или нескольких производителей дополняющих друг друга товаров. Они заключают официальные соглашения с каждым производителем в отношении цен, территориальных границ деятельности, процедуры прохождения заказов, услуг по доставке товаров и размера комиссионных. Полномочные агенты по сбыту заключают с производителями договоры, получая права на сбыт продукции, выпускаемой тем или иным производителем. Полномочный агент по сбыту служит как бы отделом сбыта производителя и оказывает значительное влияние на цены, сроки и условия продажи. Агенты по закупкам обычно оформляют долговременные отношения со своими покупателями и приобретают для них необходимые товары, нередко получая эти товары, проверяя их качество, организуя складирование и последующую доставку к месту назначения. Оптовики-комиссионеры - это фирмы-агенты, вступающие в физическое владение товарами и самостоятельно заключающие сделки на их продажу. Как правило, они не работают на основе долговременных соглашений. Оптовик-комиссионер поставляет товар на определенный рынок, продает всю партию по наиболее благоприятной цене, вычитает из выручки свои комиссионные и издержки и передает оставшуюся сумму производителю.

Оптовые отделения и конторы производителей. Эти предприятия осуществляют оптовую торговлю без привлечения независимых оптовиков. Существует два вида предприятий, занимающихся такой деятельностью: 1) сбытовые отделения и конторы производителей - держат под более жестким контролем деятельность по управлению товарными запасами, сбыту и его стимулированию. Крупные розничные торговцы часто содержат в основных рыночных центрах собственные закупочные конторы. Закупочная контора играет примерно ту же роль, что и брокеры или агенты, но является структурным подразделением организации-покупателя; 2) специализированные оптовики - в ряде отраслей экономики имеются собственные специализированные оптовые организации (например, оптовые нефтебазы продают и доставляют нефтепродукты автозаправочным станциям и деловым предприятиям).

Маркетинговые решения оптовика. Оптовые торговцы должны принимать ряд маркетинговых решений.

Решение о целевом рынке. Оптовикам необходимо определить свой целевой рынок. Оптовик может выбрать целевую группу клиентов по признакам размера, вида, остроты заинтересованности в услугах и на основании прочих критериев. В рамках целевой группы оптовик может выделить наиболее выгодных для себя клиентов и установить с ними более тесные отношения.

Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг. "Товаром" оптовика является предлагаемый им ассортимент. На оптовиков оказывается давление со стороны рынка, чтобы они предлагали полный товарный ассортимент и поддерживали запасы товаров для немедленной поставки. Но это обходится дорого. Оптовики определяют число ассортиментных групп товаров, отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы, решают, какие услуги помогают добиваться наиболее тесных отношений с клиентами.

Решения о ценах должны определяться на основе маркетинговых подходов, учитывая, что в конкурентной среде чистая прибыль оптовой торговли может не достигать и 2%.

Решение о методах стимулирования включает выбор сочетания основных элементов комплекса стимулирования. Многие оптовые торговцы пока не слишком задумываются о стимулировании, так что использование рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды и методов личной продажи нередко носит случайный характер.

Решение о месте размещения предприятия. Оптовые торговцы обычно размещают свои предприятия в районах с низкой арендной платой и низким налогообложением, тратят минимум

27. Роль SWOT-анализа в формировании производственной и сервисной

организации

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (беспомощности), Opportunities (подходящие способности) и Тhreats (опасности). Внутренняя обстановка компании отражается в главном в S и W, а наружняя – в О и Т. SWOT-анализ является шагом разработки рекламной стратегии.

Методология SWOT-анализа подразумевает, во-1-х, выявление внутренних сильных и слабеньких сторон компании, также наружных способностей и угроз, и, во-2-х, установление связей меж ними.

SWOT-анализ помогает ответить на последующие вопросы:

- употребляет ли компания внутренние сильные стороны либо отличительные достоинства в собственной стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее возможных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли беспомощности компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/либо они не дают способности использовать определенные подходящие происшествия? Какие беспомощности требуют корректировки, исходя из стратегических суждений?
- какие подходящие способности дают компании реальные шансы на фуррор при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (подходящие способности без методов их реализации – иллюзия, сильные и слабенькие стороны компании делают ее лучше либо ужаснее адаптированной к использованию подходящих способностей, чем у других компаний);
- какие опасности должны более тревожить менеджера, и какие стратегические деяния он должен сделать для неплохой защиты?

Правила проведения SWOT-анализа

Чтоб на практике избежать вероятных ошибок и извлечь максимум полезности из SWOT-анализа, нужно соблюдать несколько правил.

1. По способности очень конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, обхватывающего весь бизнес, его результаты, вероятнее всего, будут очень обобщенными и никчемными для практического внедрения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе определенного рынка/сектора даст намного более полезные для практического внедрения результаты.
2. Соблюдайте правильность при отнесении того либо другого фактора к силам/беспомощностям либо способностям/угрозам. Сильные и слабенькие стороны - это внутренние черты компании. Способности и опасности обрисовывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому воздействию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен демонстрировать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, потому сильные и слабенькие стороны могут считаться такими только в этом случае, если они (либо их итог) конкретно таким макаром воспринимаются наружными покупателями и партнерами. Они должны соответствовать беспристрастно имеющимся различиям товаров компании от соперников. Ранжировать силы и беспомощности нужно в соответствие с их значимостью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ нужно только более принципиальные.
4. Качество SWOT-анализа впрямую находится в зависимости от объективности и использования многосторонней инфы. Нельзя поручать его проведение одному человеку, так как информация будет искажена его личным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех многофункциональных подразделений компании. Не считая того, все выявлены причины непременно должны быть доказаны беспристрастными фактами и плодами исследовательских работ.
5. Нужно избегать обширных и многосмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет воздействие этого фактора на бизнес компании на данный момент и в дальнейшем, тем огромную практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это только инструмент для структурирования имеющейся инфы, он не дает ясных и верно сформулированных советов, определенных ответов. Он только помогает наглядно представить главные причины, также оценить в первом приближении математическое ожидание тех либо других событий. Формулирование на базе этой инфы советов - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты очень зависят от полноты и свойства начальной инфы. Для проведения SWOT-анализа требуются или специалисты с очень глубочайшим осознанием текущего состояния и тенденций развития рынка, или очень большой объем работы по сбору и анализу первичной инфы для заслуги этого осознания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение излишних причин либо утрата принципиальных, неправильная оценка весовых коэффициентов и обоюдного воздействия), не могут быть выявлены в процессе предстоящего анализа (не считая совершенно очевидных) - они приведут к неправильным выводам и неверным стратегическим решениям. Не считая того, интерпретация приобретенной модели, а, как следует, качество выводов и советов очень зависят от квалификации профессионалов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса меж ресурсами и способностями компании с факторами и критериями наружной среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прототипом SWOT-анализа.

В базе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и беспомощности)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (способности и опасности наружных критерий среды)?
4. Чего ждут от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили начальной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р. Стюарт (управляющий исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя компанию стратегического планирования в компаниях из перечня Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в итоге пришли к системе, которую окрестили SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В предстоящем модель была изменена и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа, по воззрению создателей, была идентификация главных причин, которые должны учитываться при разработке стратегии.

Потому анализ проводился в 6 главных направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Деньги (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в процессе анализа причин дальше принимались стратегические решения.

В первый раз модель SWOT была размещена в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена создателями в 1973 году.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Из лекцию Тюрина

Отправной точкой для финальной аккумуляции всей ключевой информации, собранной с использованием ранее описанных методов, и проведения итогового анализа служит SWOTанализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность и treat — угрозы) — один из са- мых распространенных видов анализа в маркетинге и маркетинговом аудите, применяемый в полной его версии.

SWOTанализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угро- зы. Аудиторы по итогам применения всех предварительных методов анализа должны сравнивать внутренние силы и слабости своей ком- пании с возможностями и угрозами, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге про- исходит распределение ресурсов по сегментам.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сильные и слабые стороны — это элементы внутренней среды, в которые могут быть заложены самые разнообразные аспекты дея- тельности организации.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, которая может ей предоставить дополнительные возможности для развития бизнеса.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро- вания компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Любой элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Возможности и угрозы — это элементы внешней среды. Возмож- ности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать чтото новое: выпустить новый продукт; завоевать новых клиентов; внедрить новую технологию и т.п.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее су- щественных преимуществ.

Анализ среды, который к началу SWOT анализа уже должен быть проведен с помощью PESTанализа и пятифакторной модели Пор- тера, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOTанализа.

На первом этапе реализации метода аудиторы с учетом конкрет- ной ситуации, в которой находится аудируемая компания, по итогам предварительной внешней и внутренней экспертизы, кабинетного изучения источников вторичной информации, опросов сотрудни- ков компании и т.д. с целью получения сводных данных составляют список всех ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей рынка и представляют его в матричном виде. Состав- ление данной матрицы еще называют качественным SWOT анализом, с которого начинается этап полной реализации метода.

Ниже приводятся направления анализа, наиболее часто включа- емые в данный метод, которые для аудируемого рынка должны быть раскрыты (табл. 6.3).

SWOTанализ для любой конкретной компании уникален и может включать одну или несколько позиций из представленного списка, а то и все сразу. Каждый представленный элемент в качественном SWOT анализе должен быть максимально подробно детализирован для конкретной отрасли и аудируемой компании.

Сильные стороны	Слабые стороны
Преимущества предложения товара Адекватные бизнесу способности или компетенции Конкурентные преимущества Уникальные точки продаж Достаточные активы, ресурсы (в том числе человеческие) Необходимые опыт, знание, данные Финансовые ресурсы и хорошая вероятная отдача Развитая маркетинговая структура Стойкая инновационность Удачное размещение и география связей Конкурентные цена, ценность, качество Наличие аккредитации, сертификации Современные процессы, системы, IT, коммуникации Позитивные корпоративная культура, отношения, поведение Обеспеченность менеджмента, преемственность Утвердившиеся ценности и философия	Благоприятные сдвиги на рынке Промахи конкурентов Тренды отраслей или стиля жизни Появление доступных нужных новых технологий и инновационных товаров Глобальные воздействия Образование новых рынков или появление пригодных нишевых Развитие географии экспорта и импорта Новые уникальные виды точек продаж Неожиданные важные контракты Полезные результаты бенчмаркинга бизнесов и товаров Появление полезной информации и данных исследований Новые партнерства, агентские и дистрибьюторские соглашения Благоприятное изменение макроэкономических показателей Позитивное влияние сезонности, погоды, моды
Возможности	Угрозы
Недостатки предложения товара Нехватка конкурентной силы Слабые финансовые показатели Неразвитые репутация, представленность и область действия Систематические нарушения графика Проблемы непрерывности и надежности цепочек поставок Отвлечения от стержневой деятельности Проблемы надежности данных и предсказуемости выполнения плана Неразвитые этика бизнеса, обязательственность, лидерство Нехватка аккредитаций, сертификации и т.п. Устаревшие процессы и системы и т.п. Нехватка и непоследовательность менеджмента Прочие собственные зоны уязвимости	Политические и законодательные воздействия Развитие IT у конкурентов Эффектные действия конкурентов Падение рыночного спроса Появление новых технологий и идей у конкурентов Потеря жизненно важных контрактов и партнеров Встретившиеся бизнесу препятствия Сбой важной финансовой поддержки Неблагоприятные сдвиги в национальной и мировой экономике Негативное влияние сезонности, погоды, моды Прочие непреодолимые препятствия внешней среды

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов отрасли и квалифици- рованных сотрудников компании оценен по степени значимости его для компании (0 — слабое влияние, 1 — среднее влияние, 2 — сильное влияние). Для компонентов внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и вероятности наступления представленных возможностей и угроз.

В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп должны быть ранжированы по степени важности для организации и размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап реализации метода называют количественным SWOT анализом.

На следующем этапе устанавливаются связи между данными че- тырьмя группами. Для этих целей составляется конфронтационная матрица SWOT анализа, схематично представленная на рис. 6.2.

Пересечения самых важных для организации, по мнению экспер- тов, элементов слабых сторон и угроз (зона IV) выявляют централь- ную проблему для организации с целью устранения слабых сторон и подготовки к отражению возможных угроз. Пересечения самых важных элементов сильных сторон и возможностей (зона I) форми- руют стратегические приоритеты, т.е. показывают, каким образом компания планирует с помощью своих сильных сторон воспользо- ваться предоставляемыми благоприятными возможностями внешней среды на 100% и устранить центральную проблему.

Существующими вариантами конфронтаций могут быть следу- ющие:

• сильная сторона / возможность — лидер рынка / рост рынка;

• сильнаясторона/угроза—лидеррынкаилисильныеиннова- ции / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние

потребителей;

• слабая сторона / возможность — низкая валовая прибыль или

потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка;

• слабаясторона/угроза—низкаяваловаяприбыльилипотеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся

влияние потребителей.

Пример формирования конфронтационной матрицы для компании — производителя вебсайтов приведен в табл. 6.4.

SWOT анализ помогает аудиторам ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли аудируемая компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Здесь важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны аудируемой компании позволяют ей лучше или хуже приспособить- ся к использованию благоприятных возможностей по сравнению с другими фирмами.

4. Какие угрозы должны больше всего беспокоить аудируемую компанию и какие стратегические действия она должна предпринять для хорошей защиты?

Чтобы избежать ошибок при проведении маркетингового аудита и извлечь максимум пользы из SWOTанализа, необходимо соблюдать следующие правила.

Правило 1. Важно тщательно выделить сферу SWOTанализа. Аудиторы часто проводят общий поверхностный анализ, охватыва- ющий весь бизнес аудируемой компании. В результате он становится слишком обобщенным и бесполезным для ее топменеджеров, которых интересует глубокая детализация, в частности возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо четко понимать различия между элементами SWOT — силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние элементы деятельности компании, подверженные контролю со стороны ее руководства. Возможности и угрозы (в этих элементах в ходе реализации метода делается наибольшее количество ошибок в процессе самоаудита) свя- заны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Другими словами, это не должны быть возможности и угрозы компании, а только рынка или внешней среды. Компания может только в выводах определить, как использовать выделенные возможности и как избежать негативных последствий угроз рынка.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковы- ми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не аудиторы или сотрудники аудируемой компании. Кроме того, они должны формулироваться на фоне существующих предложений кон- курентов. Например, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. При этом в анализ нужно включать наиболее значимые преимущества и слабости.

Правило 4. При реализации метода аудиторам необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать построение матрицы одному человеку, поскольку данный специалист может не быть столь точен и глубок в анализе факторов, как процедура, проведенная в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOTанализ — это не просто изложение субъективных мнений аудиторов. Он дол- жен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных исследований, собранных в ходе предварительно реализо- ванных промежуточных методов аудита внешней и внутренней сре- ды маркетинга. Поэтому процесс выявления факторов для каждого квадранта матрицы должен проводиться с созданием экспертной группы из числа сотрудников компании, дилеров и других экспертов данного рынка.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто факторы SWOTанализа выглядят неконкретными именно из-за того, что в него включают формулировки, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупате- лей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

SWOTанализ должен быть как можно более сфокусированным; например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей необходимо строить отдельную таблицу.

Очень важно при проведении маркетингового аудита подкреплять все заявления аудиторов реальными доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правитель- ственными публикациями, сведениями от дилеров, данными опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись в глазах заказчика аудита голословными, субъективными, а потому и неубе- дительными для использования в дальнейшей работе. Необходимо постоянно помнить, что анализ должен быть построен с ориентацией на покупателей, а не на внутренние проблемы организации, никак не отражающиеся на ее поведении на рынке.

При рассмотрении каждого фактора SWOT анализа важно рас- сматривать его с помощью набора следующих ключевых вопросов.

• Есть ли уверенность в том, что это на самом деле так?

• Наскольковысокаточностьданногомнения,нетребуетлионо

дополнительной экспертизы?

• На основе каких источников сформировалась данная уверен-

ность и насколько использованные источники достоверны и

объективны?

• Существуетливероятностьтого,чтовближайшейперспективе

все может измениться?

• Имеет ли выдвинутое заявление значение (отношение или

смысл) для покупателей продукции компании?

• Рассмотрена ли конкретная позиция по сравнению с конку-

рентами?

Часто в рамках маркетингового аудита проводится отдельный SWOTанализ для каждого ведущего конкурента отрасли, а также для разных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее потенциал в борьбе с угрозами и в реализации благо- приятных возможностей. Данная процедура полезна при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их использованию.

В профессиональном аудите часто при использовании SWOT- анализа возможностей и угроз рынка проводится работа со страте- гическими матрицами, приведенными на рис. 6.3 и 6.4.

При построении стратегической матрицы возможностей внешней среды экспертным путем оценивается сила влияния благоприятной возможности на компанию и вероятность ее проявления. Произво- дится кластерная разбивка в матрице, в которой можно использовать дискретную балльную шкалу, полученную экспертным путем, исходя из установленных диапазонов шкал, в которые будут попадать факто- ры, объединенные в определенные квадранты. Положение каждого фактора на матрице можно также показывать непосредственно в ней конкретными точками. При анализе выделяются только факторы, попадающие в левый верхний квадрант данной матрицы (первые два квадрата по горизонтали и вертикали), поскольку они имеют максимальное воздействие на компанию и наиболее значительную вероятность проявления. Факторы, попадающие в правое нижнее поле, игнорируются как наименее значимые. К факторам, занима- ющим диагональ, применяется ситуационный подход. Аналогичным образом анализируются угрозы внешней среды.

Отличие структуры матрицы угроз заключается в более разно- факторной разбивке степени влияния угрозы на предприятие, при которой применяется уже четыре кластера: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы».

Обычно при маркетинговом аудите внешней среды формируются три пары матриц, т.е. дополнительно анализируется отдельно мак- ро- и микросреда (по возможностям и угрозам). Выявляя наиболее значимые факторы возможностей и угроз, аудиторы проводят анализ возможностей использования их в стратегическом планировании путем попарного сравнения с внутренними факторами слабых и сильных сторон компании.

Дата добавления: 2015-03-31