Сильные и слабые стороны

ЦЕЛИ

После того как компания определила своих ос­новных конкурентов и их стратегии, она должна задать себе вопрос: «Что ищеткаждый из конку­рентов на рынке? Что движет ими?» Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, об­легчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информацияо стра­тегии ее руководства в отношении данной струк­туры.

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации прибыли. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочнымпоказателям прибыли.

Альтер­нативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уроним текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса.

И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Удастся ли конкурентам реализовать свои стра­тегии и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Компании необхо­димо собрать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников. По мнению консуль­тационной фирмы Arthur D. Little, фирма может занимать на целевом рынке одну из шести воз­можных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает большим набором стратегических возможностей.

2. Сильная. Компания способна предпринимать са­мостоятельные акции, сохраняя долгосрочные по­зиции независимо от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает большими возможностями и хорошими перспективами улуч­шения своего положения.

4. Надежная. Положение фирмы гарантирует про­должение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благопри­ятными перспективами улучшения своего положе­нии.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако су­ществует определенная возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить страте­гию или же покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудов­летворительна; возможности улучшения ее поло­жения отсутствуют.

Анализ положения конкурентов предполага­ет обязательное рассмотрение трех переменных.

1. Доля рынка: доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке.

2. Доля «разума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой перкой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.

3. Доля «сердца»: процент потребителей, которые точ­но так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — на­звали конкурентов.

Между этими тремя переменными существу­ет интересная взаимосвязь. Компании, доли «разума» и «сердца» которых возрас­тают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов.

Дата добавления: 2015-04-24