Стратегическое планирование маркетинга

Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно определяется миссией фирмы, ее целями и зада­чами, хозяйственным портфелем и стратегией роста.

Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде. С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рын­ков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Ка­ким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Напри­мер, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть по­ставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутрен­него рынка фирма должна обеспечить доступность товара для по­требителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредото­чить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ро­ста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стра­тегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Напри­мер, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

План развития хозяйственного портфеля. Основным инструмен­том стратегического планирования является анализ хозяйственно­го портфеля — комплекса товаров и услуг фирмы. Оценке подлежат все направления деятельности фирмы, весь ассортимент ее товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства в отделениях фирмы и перспективы их развития. Фирма предпочтет вложить основные ресурсы в наиболее рента­бельные производства, управлять хозяйственным портфелем, под­держивая перспективные производства и избавляясь от устарев­ших и убыточных.

Стратегия роста. Эта стратегия может быть реализована в форме интенсивного, интеграционного или диверсификационного роста.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца ис­пользовала возможности выпускаемых товаров и освоенных рын­ков. Известны три основных разновидности интенсивного роста: I) глубокое внедрение на рынок — заключается в изыскании путей увеличения сбыта выпускаемых товаров на освоенных рынках с по­мощью более эффективного маркетинга (например, издательство может попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены); 2) расши­рение границ рынка — сводится к попыткам увеличить сбыт благода­ря внедрению выпускаемых товаров на новые рынки (так, изда­тельство может начать распространение своего журнала на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся); 3) совершен­ствование товара — заключается в увеличении сбыта за счет созда­ния новых или усовершенствованных товаров для освоенных рын­ков (например, издатель может начать выпуск новых журналов, которые отвечали бы вкусам его прежних читателей).

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции в избранной сфере деятельности и когда она мо­жет получить дополнительные выгоды за счет; 1) регрессивной ин­теграции — приобретения предприятий поставщиков или установ­ления контроля над ними; 2) прогрессивной интеграции — включе­ния в состав фирмы или введения контроля над системой распре­деления и сбыта; 3) горизонтальной интеграции — приобретения или установления контроля над предприятиями конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль ограничивает возможности роста фирмы, которые за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновид­ности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация — по­полнение номенклатуры фирмы изделиями, которые с техничес­кой или маркетинговой точки зрения похожи на уже выпускаемые товары; 2) горизонтальная диверсификация — это пополнение ас­сортимента изделиями, которые не связаны со старым ассорти­ментом, но могут заинтересовать клиентуру фирмы; 3) конгломе­ратная диверсификация — это пополнение ассортимента изделия­ми, не имеющими никакого отношения ни к применяемым техно­логиям, ни к товарам и рынкам фирмы.

Стратегическая модель Портера. Эта модель используется многи­ми фирмами. Американский экономист М. Портер предложил стра­тегии преимущества в издержках, дифференциации и концентра­ции. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ори­ентируется на широкий рынок. При помощи массового производ­ства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Используя стратегию дифференциации, фирма на боль­шом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Значительная часть потребителей покупает товар по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность фирмы. В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может сокращать издержки путем специализации на выпуске ограниченного числа ключевых товаров. Данная стратегия обеспечи­вает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму. Фирма с небольшой до­лей рынка может преуспеть благодаря осуществлению стратегии концентрации. Компания, имеющая значительную долю рынка, может добиться высокой прибыльности за счет реализации страте­гий преимущества в издержках или дифференциации. В то же время в случае выбора неправильной стратегии компания может понести убытки.

Дата добавления: 2015-04-24