O анонимность

Гражданские жюри (слушания, конференции)

Квазисудебные процедуры

Метод анализа иерархий

Мозговой штурм (мозговая атака)

Метод сценариев

Дельфийский Метод

Метод комиссий

O В сложных и ответственных ситуациях на войне проводят военный совет.

O В случае сложного или затяжного заболевания собирается консилиум врачей.

O Командующий в армии обычно принимает решение единолично.

O Врач единолично ставит диагноз больному.

O выбор инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

O получателей экологических кредитов из многих желающих,

O набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок,

O группы космонавтов из многих претендентов,

Экспертные оценки

· Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные.

· Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста.

o Преподаватель единолично ставит отметку студенту,

· Коллективные оценки - оценки нескольких специалистов.

o При угрозе отчисления студента за плохую учебу собирают комиссию преподавателей.

Пример экспертной оценки - Оценка номеров в КВН

· Каждый из членов жюри поднимают дощечку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).

Пример экспертной оценки - Фигурное катание

· Перед усреднением отбрасываются самая большая и самая маленькая оценки. Это делается, чтобы не было желания завысить оценку одному спортсмену или занизить другому. Такие резко выделяющиеся из общего ряда оценки будут сразу отброшены.

Методы экспертного оценивания

Метод комиссий

· Выработка общих взглядов по обсуждаемой проблеме осуществляется в ходе дискуссий.

· Существенный недостаток – возможность влияния аргументов наиболее авторитетного члена комиссии на мнение остальных участников.

· Неэффективное расходование времени. Пока обсуждается вопрос, касающийся только части экспертов, остальные сидят и скучают.

Дельфийский метод

· Особенности:

o заочность, что снимает недостаток «метода комиссий».

o проведение опроса в несколько итераций (раундов), в результате повышается точность экспертной оценки.

· Метод не оперативного, а стратегического планирования.

· Для реализации этого метода требуются значительные затраты времени и финансов.

История

· Дельфийский метод (Delphi) появился в 1950-60-е годы в США для анализа планов атомной войны и прогнозирования научно-технического развития.

· Назван по храму Аполлона в Дельфах, куда в античном мире обращались за пророчествами.

· В первом туре эксперты называли вероятные даты будущих свершений.

· Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение.

· Результаты исследования оказались скромными – дата высадки американцев на Луну была предсказана с точностью до месяца, но все остальные прогнозы провалились – холодного термоядерного синтеза и средства от рака в ХХ в. человечество не дождалось.

· Метод Дельфи за последующие годы она использовался не менее 40 тыс. раз.

· Средняя стоимость экспертного исследования по методу Дельфи - 5 тыс. долларов США, но в ряде случаев приходилось расходовать и более крупные суммы - до 130 тыс. долларов.

Этапы:

· Подбор группы экспертов (до 20). чем больше, тем дольше

· Постановка проблемы. Экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется один общий вопрос.

· Этот вопрос рассылается экспертам. Их спрашивают можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу. В итоге получаем 20 ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация.

· Рассылается улучшенная анкета, в которой надо дать свой вариант решения. В конце получаем 20, отсеиваются редкие варианты.

· Эксперты получают ответы других экспертов, которые они должны оценить по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует проблеме. Выбирается решение с наибольшим баллом. В конце получаем сокращенный список решений.

· Эксперты получают сокращенный список, его надо оценить.

Процедура повторяется, пока большинство экспертов не поддержит один вариант.

Недостатки метода:

· Мнение большинства не обязательно правильное; креативное решение как правило, выдвигается меньшинством, а наиболее эффективные решения отбрасываются.

· Не подходит для оперативного анализа, так как анализ требует много времени, на каждый этап нужны как минимум сутки.

· Возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.

· Беззащитность эксперта перед организационной группой, у которой слишком большие полномочия, и которая может манипулировать экспертами.

Противодействия:

· Подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.

· Ту же проблему «прогнать» чрез другую группу.

· Самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений.

Применение в России

· В России применяется мало так как:

o долгое время аналитика была централизована и высок конформизм экспертов;

o нужны независимые аналитические структуры (у нас их нет);

o стратегический анализ мало востребован – все стейкхолдеры «знают» свои цели;

Дата добавления: 2015-03-29