Организация управленческого учета для целей управления операционной прибылью на основе «точки безубыточности»

Большую роль в управлении операционной прибыли занимает система "Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли" (CVP) или анализ безубыточности. В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства.

В международной практике используют 3 метода определения критической точки: уравнение, маржинальный доход и графическое изображение.

1) Метод уравнения:

Чистая прибыль от продажи = Выручка от продажи – Переменные затраты – Постоянные затраты.

Метод уравнения можно использовать при анализе влияния структурных сдвигов. Объем прибыли зависит от изменения ассортимента в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

При контроле общего объема продаж анализ структурных сдвигов дает отклонения фактической прибыли от запланированной.

2) Метод маржинального дохода:

Маржинальный доход = Выручка от продажи - Переменные затраты.

Критическая точка = Постоянные расходы x Объем продаж / Маржинальный доход

Маржинальный подход обеспечивает менеджера информацией о постоянных расходах (информацию о них получают в бухгалтерском учете и интерпретируют на управленческий), о величине маржинального дохода по каждому виду продукции для принятия управленческих решений в связи с пересмотром цен, изменением ассортимента продукции.

3) При графическом методе нахождение точки безубыточности сводится к построению комплексного графика «издержки — объем — прибыль». Графический метод выражает зависимость расходов и прибыли от объема производства.

Изображенная на графике анализа «издержки — объем — прибыль» точка безубыточности (порога рентабельности) — это точка пересечения графиков валовой выручки и общих издержек. Размер прибыли и убытка определяется зонами прибыли и убытка. В точке безубыточности получаемая организацией выручка равна ее совокупным (общим) издержкам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж). Если организация продает продукции меньше порогового объема продаж, то она терпит убытки, если больше — получает прибыль.

Используя данный график, можно легко определять величину прибыли или убытка для того или иного объема выпуска. Таким образом, данный график является удобным инструментом анализа зависимости между выпуском, выручкой, затратами и прибылью.
45.Теоретические основы системы внутрифирменного бюджетирования и его взаимосвязь с управленческим учетом.

Актуальность постановки системы бюджетирования на предприятии определяется несколькими основными факторами:

* Необходимостью нахождения внутренних резервов снижения расходов на производство и последующую реализацию продукции;

* Необходимостью обоснования наиболее оптимальных уровней расхода денежных средств и оптимизации налоговой политики;

* Повышением конкурентной борьбы между организациями и, следовательно, необходимостью получения дополнительных преимуществ - к примеру, за счет эффективной системы по управлению финансами;

* В процессе создания систем бюджетирования появляется возможность наиболее органичной интеграции современных информационных и управленческих технологий;

* Потребностью в повышении привлекательности компании с точки зрения инвестиций - ведь иностранные инвесторы предпочитают вкладывать свои финансовые ресурсы в компании, обладающие высоким и надежным уровнем организации менеджмента.

Этапы постановки внутрифирменного бюджетирования:

1. Определение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии системы бюджетирования.

3. Определение форматов всех основных бюджетов.

4. Регламент бюджетирования.

5. Планирование и организация бюджетного процесса.

Система внутрифирменного бюджетирования дает возможность упорядочения потоков информации, распределения ответственности за все принимаемые решения, а также позволяет контролировать деятельность каждой отдельной хозяйственной единицы, увязывать тактические, стратегические и оперативные уровни планирования деятельности компании. Таким образом, бюджетирование в качестве меры антикризисного управления играет ключевую роль, так как способствует оперативному контролю результатов выполнения мероприятий, которые направлены на устранение или предупреждение кризисных ситуаций и обеспечивает руководство предприятия всей необходимой управленческой информацией.

Управленческий учет и бюджетирование объединяют единые объекты планирования и учета, что позволяет объективно осуществить процесс контроля полученных отклонений.

Разнообразие приемов управления экономикой предприятия привело к тому, что в настоящее время отсутствуют стандартные решения, как адаптировать на современном этапе приемы бюджетирования в систему управленческого учета. Причинами этого являются как влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики и организационной структуры предприятия, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы управления как таковой. Однако ряд организационных этапов обязателен:

1.создание структуры бюджетов

2.разработка методик и процедур управленческого учета

3.разработка регламента бюджетирования

4.внедрение бюджетно-учетной модели

………………………………………………………………………………………

В настоящее время редко какой руководитель владеет полной и точной информацией не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия. Это связано с тем, что бюджетирование как внутрифирменное финансовое планирование в российских компаниях носит сугубо фрагментарный характер, что не позволяет, в свою очередь, эффективно управлять финансами, движением денежных средств, а также принимать точные и взвешенные управленческие решения.

При этом становятся востребованными приемы бюджетирования в рамках управленческой бухгалтерии, в лучшем случае, для контроля дебиторской и кредиторской задолженности, для установления уровней затрат отдельным структурным подразделениям или использование приемов бюджетирования для бизнес-планирования с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также для оценки финансового состояния. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании.

В качестве такого инструмента могут быть использованы приемы управленческого учета в части приема бюджетирования, который представляет собой способ производственного контроля, в связи с чем его можно охарактеризовать, как совокупность приемов по обеспечению производственно-коммерческого процесса необходимыми экономическими данными как по объему, так и по структуре, а также последующий учет и контроль по их исполнению.

Управленческий учет и бюджетирование объединяют единые объекты планирования и учета, что позволяет объективно осуществить процесс контроля полученных отклонений. Они являются.неотъемлемой частью современного учетно-контрольного механизма и предоставляют необходимый для этого инструмент. Именно необходимость повышения эффективности управления организацией предопределила появление бюджетирования как экономической категории. Единство ряда приемов бюджетирования и непосредственно управленческого учета можно обосновать едиными функциями того и другого процесса.

Разнообразие приемов управления экономикой предприятия привело к тому, что в настоящее время отсутствуют стандартные решения, как адаптировать на современном этапе приемы бюджетирования в систему управленческого учета. Причинами этого являются как влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики и организационной структуры предприятия, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы управления как таковой. Однако, независимо от последовательности и полноты мероприятий по постановке бюджетирования на предприятии, ряд организационных этапов будут обязательными, а именно:

- создание структуры бюджетов, исходя из принятой за основу бюджетно-учетной модели. На этом этапе определяется общая схема формирования взаимосвязи бюджетирования и управленческого учета;

- разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

- разработка регламента бюджетирования. Регламент определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки планов. По результатам этого этапа формируется и утверждается внутренний стандарт по бюджетированиию, который может быть частью внутрифирменного стандарта по контролю финансово-хозяйственной деятельности в организации;

- внедрение бюджетно-учетной модели. Этот этап включает работы по проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.

Дата добавления: 2015-04-24