Пример ситуации

Ладно, все мы были детьми и кое‑кто даже ходил в школу… Не всем это нравилось, но уж, что поделаешь… И вот некий такой "Вовочка" вдруг испытывает трудности с теоремой Пифагора, без которой, как утверждают мудрые педагоги, ни в жизнь не добьешься счастья…

Давайте посмотрим, как может учитель долбануть по разным вовочкиным уровням и что из этого может получиться…

1. "Вовочка! Ты совсем не виноват! Видимо голые коленки твоей соседки отвлекли тебя от математики".

Другими словами, вся причина того, что Вовочка обкакался на Пифагоре помещена в интимные места его соседки и сам Вовочка, разумеется, ни при чем… Аналогичное дело происходит, когда руководитель начинает нести бред наподобие: "Вся вина в том, что Сидоров не справился с работой". После чего стреляет в Сидорова, а на смену приходит Козлов и все начинается сначала…

2. "Вовочка! Ты очень хреново показал себя на экзамене!". Эта долбежка направлена на вовочкино ПОВЕДЕНИЕ и это уже лучше, поскольку Вовочке ясно показали, что он не сделал того, что мог, хотя при этом никто пока не назвал его, как ЛИЧНОСТЬ хреном моржовым… Вовочке оставили его святое право считать себя ВОВОЧКОЙ с большой буквы!

3. Упрек на уровне СПОСОБНОСТЕЙ мог бы прозвучать примерно так: "Вовочка! Эта чертова математика вообще дается тебе плохо… Твои способности в этой области недостаточно развиты…". Другими словами, так можно уделать любого однажды облажавшегося сотрудника, сказав ему: "Вася, ты не рожден для такой умной науки, как Бухгалтерия… Иди‑ка лучше в маркетологи…"

4. Если учитель перейдет на уровень УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, то его реплика может быть такой: "Фигня все это, Вова! Главное, чтобы войны не было. Ты любишь учиться…" Здесь мы скакнули к ценности обучения вообще, отталкиваясь от конкретного факта.

5. Наконец, переходя на уровень ИДЕНТИЧНОСТИ, учитель может навесить на бедного Вовочку такой штамп: "Да, братан… Ты не Лобачевский! Никудышный ты ученик, однако…". После чего Вовочка, в полном соответствии с законами НЛП начинает вести себя согласно данному приговору. Что и происходит в результате всех этих дурацких педсоветов, на которых душевнобольные, именующие себя "учителями", дружной психоделической ватагой старательно подрывают все уровни своих несчастных учеников!

То же происходит во время никому не нужных "оперативок", во время которых не тронутые дополнительным умом руководители распекают на все лады своих подчиненных аж на уровне идентичности… Потому что одно дело, когда вы говорите подчиненному, что хотя он – хороший парень, но ведет себя дерьмово, показывая, что его ИДЕНТИЧНОСТЬ не стыкуется с его ПОВЕДЕНИЕМ и совсем другое – когда вы тычете ему в рожу, что он и есть самое распоследнее дерьмо, фактически, приказывая ему и впредь выступать в этой роли! Одно дело, считать, что ты не способен к математике и совсем другое – когда считаешь, что ты – полный недоумок! Чувствуете разницу?

Согласитесь, что огромная пропасть лежит между фразой: "Когда я пью, то не могу вполне себя сдерживать" и такой: "Я – поганый алкоголик и навсегда таким останусь!". Есть вопросы на предмет того почему медицина еще ни одного алкаша не вылечила и не вылечит?

Вот как это правило сформулировал сам Роберт Дилтс:

"ЕСЛИ ВЫ ПРИНИМАЕТЕ НЕЧТО, КАК ЧАСТЬ ВАШЕЙ ИДЕНТИЧНОСТИ, ТО ЭТО ОКАЗЫВАЕТЕ НА ВАС ГЛУБОЧАЙШЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ"

Давайте посмотрим на то, как однажды облажалась такая знаменитая компания, как "Ксерокс" где‑то там в далеких 80‑х. Думается, что этот пример, помимо всего прочего, будет весьма поучителен для тех руководителей, которые считают, что давать рекламу – это как секретаршу трахнуть – и так будет эффект. Увы… Опыт показывает, что капиталовложения в некое самодеятельное рекламно‑навозное произведение под названием: "рекламная сюита Директора Иванова" обещает быть не самым лучшим способом инвестирования. Обычно такая реклама дает крайне дохлые результаты и ее непрофессиональный, но самолюбивый автор начинает защищать свой обделавшийся имидж "Мастера Рекламы" сразу на всех уровнях Дилтса. Например: "Реклама не работает!" и прочее…

Профессионалу понятно, что нельзя продать, если люди тебя не знают. Но кто сказал, что такой колхозник‑директор – профессионал?

Теперь вернемся к "Ксероксу"… В начале 80‑х такие "Великие Черепа", как Джон Гриндер, Ричард Бэндлер (ребята! Это именно они создали НЛП!) и Роберт Дилтс консультировали эту фирму, чьим главным девизом и программой развития было: "Каким хреном я могу сделать лучшую КОПИЮ?".

Я специально выделил здесь слово "копия", поскольку политика изготовления КОПИЙ – это часть идентичности фирмы "Ксерокс". А если вы приняли на себя некую идентичность (то есть некую роль), то вам сложно будет делать что‑то, что с ней не стыкуется. Да и другие не очень это поймут… "Ксерокс" делал когда‑то хорошие копии и такой девиз, такая политика вполне соответствовали тому хорошему, что он делал. Фирма изготавливала копировальные машины – это было ее логичным ПОВЕДЕНИЕМ по отношению к ее ИДЕНТИЧНОСТИ.

Однако, "Ксерокс" решил поступить нелогично… Один из ее сотрудников забежал в офис какой‑то американской газеты и обнаружил, что бумага там вообще не применяется. Разве что в туалетах… Все основано на компьютерах и электронной почте.

Компания "Ксерокс" ударилась в тихую панику и стала делать то, что не соответствовало ее идентичности: она стала искать замену идентичности на основе того плохого, что (по ее мнению) ожидало ее в будущем. А что еще прикажете делать, если через 10 лет в офисах не останется ни одной копии, а "Ксерокс" только на копиях и строит свой бизнес? Такое действие на основе "Плохого будущего" вообще говоря – не самый лучший способ подготовиться к этому будущему. Особенно если речь идет о перемене такого глобального уровня, как ИДЕНТИЧНОСТЬ.

Чтобы это было понятнее, приведу такую метафору… Допустим, что вы являетесь добрым любящим и ласковым мужем, который вполне прилично уживается со своей женой и тещей. Они, в свою очередь всячески ценят его и регулярно хвалят… В один прекрасный день, сей мужчина встречает своего друга, который жалуется на то, что его жена вступмла в клуб "Неверных Жен" и что этот клуб набирает популярность среди женского населения той деревни, где они оба проживают. Убеждения "Любящего и доброго мужа" начинают колебаться и наш герой решает действовать исходя из "отрицательного будущего" – он приходит домой и превращается в тирана – новую идентичность, которая никого, конечно, не радует… Через пару месяцев такой "метаморфозы идентичности" его теща укладывает его в больницу с помощью стандартного семейного инструмента – утюга, а его жена отправляется в тот самый клуб, о котором шла речь…

В случае с "Ксероксом" получилось так: фирма решила действовать, как я уже сказал, исходя из "паршивого будущего" (хотя вся святая троица создателей НЛП убеждали ее не делать этого) и приняла решение похерить свою идентичность и переключиться с производства копий на производство персональных компьютеров… Однако, что‑то при слове "Ксерокс" у меня лично не возникает никакой ассоциации с компьютерами. Не знаю, как у вас… Компьютеры НИКАК не вписывались в границы того ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ОПЫТА И ТОГО ИМИДЖА ИДЕНТИЧНОСТИ, который уже был у этой фирмы. В политику фирмы – ее убеждения и в ее ресурсы и возможности (способности) все это тоже никак не вписывалось.

Она могла что‑то там исследовать и планировать, но уж никак не в области персональных компьютеров!

Такое нарушение законов НЛП и "Паблик Рилейшнз" не могло не сказаться на результате… Вот как описывает ситуацию сам Роберт Дилтс (цитирую по его книге "Changing Belief Systems with NLP"):

"…Мы объяснили компании, что она собирается сделать слишком уж огромный прыжок, поскольку речь в данном случае шла о создании практически нового "Я" – новой идентичности, а это неизбежно влечет за собой конфликт со старой идентичностью и старыми ценностями. Так и произошло: компания выпустила свой компьютер, но мало кто о нем что‑то знает. Очень интересно посмотреть, как все это происходило, поскольку ситуация очень наглядно показала, насколько сильно влияние убеждений и идентичностей и как они проявляют себя на фирмах… Приведу лишь два примера:

1. В целях презентации этого персонального компьютера сотрудникам компании было решено нарядить кого‑нибудь изобретателем самой первой машины "Ксерокс", который скончался уже лет 15 тому назад. Таким образом вся процедура стала похожа на поминки, на которых было одновременно и "воскрешение из мертвых". Этот "покойник" представлял выпущенный фирмой компьютер как новейшую и улучшенную модель "Ксерокса", приговаривая при этом: "Это – улучшенный вариант того, что я когда‑то пытался создать!"

2. Главным героем рекламы этого компьютера был…монах! (Пройдите курс Реального Маркетинга в центре ""Консильери"" и вы точно узнаете – почему монаха там в любом случае не должно было быть! – прим. В.О.)

Согласитесь, что этот образ не особенно вяжется с высокими технологиями.

Что может делать монах, по вашему? Кроме всего прочего, он переписывает рукописи! То есть, по сути, копирует! И никто не заметил, что таким образом, "Ксерокс" оказался пойманным в ловушку своей идентичности, поскольку вторгнуться – то он собрался в ОКРУЖЕНИЕ, где НЕТ КОПИЙ! Другими словами, идентичность компании не соответствовала тому окружению, в которое она стремилась влезть.

Интересно посмотреть также, как этот прокол сказался на других структурах фирмы "Ксерокс". Поскольку новое направление началось с маленькой идеи на уровне способности разработок и исследований, то некоторое время никто особенно не дергался – что дергаться из‑за какой‑то мелкой прихоти исследовательского центра? Многие сотрудники имели привычку носить джинсы и длинные волосы, поскольку в те времена среди исследователей считалось, что тот, кто не носит длинные волосы и бороду, вряд ли хорошо соображает чем он вообще занимается. Ну, а уж тот, кто гладко побрился, да еще и галстук нацепил – тот и подавно вряд ли мог работать с компьютерами…

Однако постепенно "Ксерокс" вкладывал все больше средств в данное направление, продолжая подходить с позиции "хренового Будущего". Вместе с этим начала пропагандироваться идея, что эти дурацкие компьютеры необходимы для выживания всей компании вообще и большие усилия стали прилагаться к тому, чтобы сделать это направление частью ИДЕНТИЧНОСТИ всей кампании. Когда эта мода набрала силу, сотрудникам исследовательского центра было предложено постричься, сбрить бороды и повязать галстуки, чтобы "соответствовать общему облику" (идентичности) кампании.

Однако, ИДЕНТИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ не соответствовали всей этой навязываемой роли. Они на нее просто плевали, предпочитая сохранить свою идентичность, а не становиться крохотной частью чьей‑то чужой. Они ориентировались на "хорошее будущее" и хотели стать ГЛАВНОЙ ЧАСТЬЮ ИДЕНТИЧНОСТИ КАМПАНИИ. Назрел серьезный конфликт, который завершился полным разрывом…"

Вот вам наглядный пример того, как не нужно делать "Тим – Билдинг" (то бишь, построение команды). Думаю, что данный пример способен утешить одних наших отечественных бизнесменов и обескуражить других. Первые скажут: "Ну, раз уж такая фирма облажалась без НЛП, то есть смысл этим заняться всерьез". Вторые же закончат эту фразу по другому: "Раз уж на задницу уселся сам "Ксерокс", то нам вообще ловить нечего…".

Однако данный пример показывает всего лишь, что в бизнесе есть различные уровни и различные типы реакций при переходе с уровня на уровень.

Ну и что же в конце концов посоветовали "Ксероксовцам" "нэлперы"?

Да очень простую с точки зрения законов Системного НЛП вещь: заниматься тем, на чем основано их "положительное прошлое"! Не рыпаться в сторону персональных компьютеров, просто "подстроиться" (это – общий принцип НЛП: "Подстройся и веди") и действовать в своем стиле – начать разрабатывать компьютеризованные модули для своих копировальных агрегатов. Если уж вы боитесь, что в будущем не останется бумаги, то не надо сразу менять идентичность! Начните разрабатывать какие‑нибудь сканеры, которые могут переводить текст в удобный для хранения в компьютере вид. Это лучше, чем тратить столько сил, влезая в область, где и без вас куча конкурентов. И где лидерство принадлежит фирмам с крепкой "компьютерной идентичностью".

Если вы – спортсмен, и вас знают, как такового, то не нужно пытаться рекламировать свое намерение заняться гинекологией! Меня знают, как системного консультанта в добром десятке различных направлений – от бизнеса до эзотерики (все это вписывается в мою идентичность), но даже мне не придет в голову открывать, к примеру, швейное ателье! Другими словами, занимайтесь технологией, которая лучше всего соответстсвует тому, чем вы занимаетесь в настоящее время!

Эти бы слова да в головы некоторых наших доморощенных горе‑бизнесменов, которые, как известное вещество в проруби, мечутся без руля и без ветрил по этой самой проруби, бросаясь из одной сферы в другую, разочаровываясь, разоряясь, спиваясь и сдыхая то ли от полнейшей потери смысла, то ли от чего‑то другого…

В истории с "Ксерокс" конец достаточно "хэппи – эндовый". В конце концов она прислушалась к советам НЛП. По крайней мере вместо монаха в своей рекламе она стала использовать образ Леонардо, который больше символизирует творчество.

Ну, а первенство в использовании НЛП в бизнесе среди компьютерных фирм принадлежит IBM. Результаты вы знаете…

ГЛАВА ВТОРАЯ

Коль скоро мы определились с важностью согласованного взаимодействия фирмы на всех уровнях, то самое время начать более детальное рассмотрение того, что же из себя представляют эти уровни в конкретном контексте бизнеса, менеджмента и как же, черт побери, начать все это применять для общего внутрифирменного блага? Как стать тем самым "идеально гибким руководителем", который словно вода умело огибает любые препятствия на пути к успеху своей фирмы и своему собственному?

Поскольку, "бизнес – это прежде всего, люди", то давайте начнем наш путь в системный менеджмент с самой главной персоны – вас самих. Ведь, не секрет, что только тот менеджер, который способен сам мыслить и действовать системно может добиться наиболее впечатляющих результатов в этой области.

Для определения такого менеджера есть специальный термин: "Абсолютно Гибкий Менеджер". Путь к такому типу управления не так уж легок, но и не так уж труден, коль скоро вы поймете и освоите ряд основополагающих принципов, на которых держится все стройное здание Системного Подхода к управлению.

Давайте вспомним, что человек – это единственное (как считают ученые) на земле существо, которое способно к самоанализу. Ну и к самоедству, конечно, тоже. Только человек может наплевать на то, чем он занимается в данный конкретный момент и начать галлюцинировать некие прошлые или будущие события. В такие минуты мы говорим: "Он поглощен своими мыслями", "озабочен" и так далее… При этом то, что происходит в настоящем оказывается как правило за пределами нашего сознания – оно плавает где‑то внутри нас по волнам рассуждений и сравнений. А всю работу по обработке сигналов из внешнего мира берет на себя подсознание. В идеале так наверное должна работать организация – как живой организм. Мозг (руководитель) решает перспективные задачи, планируя будущее, а все остальные органы сами справляются с мелкими и не очень проблемами тела. Такое возможно и на вашей фирме. При одном условии – весь персонал должен быть обучен тому, как делать свою работу, должен быть объединен с целями и планами фирмы, должен ХОТЕТЬ добиваться того, чтобы фирма выживала. И вот с этим – то у многих фирм ну очень БОЛЬШИЕ проблемы…

Многие руководители живут в режиме пожарников: случился его Величество Пожар – они начинают срочно писать в огонь, стремясь его потушить. После чего, матерясь и чертыхаясь, начинают снова отстраивать "хату на пепелище", в которой все так же не будет никакой противопожарной системы, которая позволила бы ПРЕДУПРЕДИТЬ такие пожарные тревоги впредь… Такие руководители все время с чем‑то СПРАВЛЯЮТСЯ, не будучи в состоянии решить какую‑то проблему ОКОНЧАТЕЛЬНО. Отсюда – ноль целых, хрен десятых результата.

Избавиться от такой привычки сложнее, чем бросить курить. Однако это все равно придется сделать, если хочешь, чтобы эта книга оправдала вложенные в нее (пусть и небольшие) средства.

В НЛП существует такое понятие, как "Хорошо сформированный результат" (ХСР). Без него работа может потерять всякий смысл и результативность, что часто и происходит. Составными частями ХСР в смысле бизнеса можно считать следующие элементы: Исходная ситуация, Желаемый результат, Ресурсы, Имеющийся опыт, Помехи, Способ достижения результата. Если вы просчитываете какую‑либо ситуацию, то есть все основания для того, чтобы делать это по правилам ХСР, иначе ваши действия и планы будут, мягко говоря, малореальными. Другими словами вы должны прежде всего определиться с тем, что является вашей целью, выраженной в терминах "Мы хотим", а не "Мы не хотим". Мало толку в том, что, сев в такси, вы скажете водителю: "Я не хочу ехать в Инорс. И в Сипайлово я тоже не хочу".

Проще будет сказать – куда вы ХОТИТЕ ехать. У руководителей, которые мечутся от одной идентичности к другой дела обстоят именно так: они водят свой персонал какими‑то загадочными оленьими тропами, все время от чего‑то удирая, но ни к чему не приближаясь. Кроме проблем, разумеется… Вы, как руководитель не можете объединить персонал в команду на основе того, чего ваша фирма не собирается делать. Это – одна из аксиом Тим‑билдинга.

Командные цели всегда должны быть увязаны с позитивом: "Мы собираемся…", "Мы хотим…". Если вы играете в преферанс, то с вашей стороны будет глупым заявить: "Я не собираюсь играть мизер" и после этого ждать, что ваши партнеры спишут вам с "горы" все очки. Чтобы игра продолжалась (и чтобы вам не набили морду подсвечником) вы должны сделать какую‑то положительную заявку: "Шесть пик" или: "Девять бубей" и так далее. Бизнес, как и игра имеет смысл и результат только тогда, когда вы и ваша команда точно знаете – куда вы собираетесь прийти. Причем, чем точнее сформулирован этот конечный результат, тем лучше. Сказать: "Мы собираемся продавать", конечно, лучше, чем: "Мы не собираемся вязать на спицах", но если вы скажете команде: "Мы собираемся повысить уровень прибыли на 30 % за полгода, продавая презервативы" – это будет реальнее и приемлемее. В абстрактной форме можно формулировать миссию фирмы, то есть ее наиболее общую идентичность, которой подчиняются все остальные.

Однако, чем ниже вы опускаетесь по уровням, тем конкретнее нужно выражать свои мысли. Если, конечно, вы не подвыпивший политик‑гипнотизер…

Применительно к Желаемому Результату должны быть соблюдены еще некоторые требования: он должен быть РЕАЛЕН для вас и вашей фирмы и он должен быть ЦЕНЕН для вас и всей вашей команды. Возбужденно сообщив своим коллегам, что "наша фирма собирается поиметь всем составом Билла Гейтса, чтобы попасть в Книгу Гиннеса", вы добъетесь лишь того, что вами заинтересуется психиатрия. Однако, если вы заявите, что "мы должны добиться за год прироста прибыли на 1 рубль 50 копеек", то это тоже никого не согреет… В первом случае цель слишком трудна и слишком бессмысленна, а во втором, наоборот – чересчур тривиальна и неинтересна.

Разве, что для четвертованных бомжей, которые к тому же закопаны заживо на глубине в двадцать метров.

Когда мы говорим о таком понятии, как ресурс, мы имеем в виду любые факторы, которые могут помочь нашей фирме справиться с той или иной ситуацией и развиться. Это могут быть внешние ресурсы – богатые родственники, кредиты, связи и так далее, или внуутренние: эффективное обучение, грамотные кадры, удобное расположение, точное планирование, владение новыми технологиями и так далее. Одной из интересных и неочевидных аксиом Системного Менеджмента является следующая: "У любой фирмы всегда есть все необходимые ей ресурсы". Которые, конечно же можно тоже изгадить до неузнаваемости.

Коль уж речь зашла о ресурсах, то есть смысл заикнуться о двух принципиально разных состояниях, в которых может находиться руководитель и его компания – РЕСУРСНОЕ И НЕРЕСУРСНОЕ. В нересурсном состоянии (оно часто возникает, когда руководитель не знает – куда ему "ехать" вместе со своей фирмой) масса времени, энергии и средств тратится на преодоление различных ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПРОБЛЕМ – ссор, низкой морали, сплетен и так далее. В таком состоянии уже не до внешних целей – того и гляди все вообще развалится. К счастью в НЛП (которое вообще говоря только и делает, что занимается переводом нересурсных состояний в ресурсные) достаточно способов для того, чтобы исправить эту ситуацию.

Что касается "Прошлого опыта", который входит в формулу ХСР, то здесь особенно останавливаться не стоит, поскольку он, как известно, "сын ошибок трудных". Другими словами, поскольку организация, которая работает на основе Системного НЛП – это организация, имитирующая живой организм, способный выживать в самых невероятных условиях, то и подход к опыту тоже должен носить эволюционный характер: все, что себя не оправдало, впредь ни при каких условиях больше (при соспадении всех факторов) не повторяется, а все, что когда‑то принесло хоть незначительный успех – сохраняется и укрепляется. На своих семинарах я обычно привожу пример с обезьяной, которая свесила хвост слишком низко и ее сожрал тигр. Те из нас, кто сегодня существует на этой планете – это потомки тех обезьян, которые быстро поджали свои собственные хвосты, чтобы ситуация не повторилась с другими героями…

Дата добавления: 2015-03-29