НЛП в действии 12 страница

Я выбирала методики, которые могут быть легко изменены, в зависимости от требований к индивидуальной работе и работе в группах. Также я старалась выбрать те методики, которые будут полезны в любых учебных ситуациях, формальных и неформальных, чтобы вы могли ими воспользоваться в любой момент, когда представится возможность.

Методики, перечисленные здесь, немного отличаются от методик НЛП. Я использовала их в работе с людьми, которые не были готовы к НЛП в чистом виде, так как посчитали бы это эзотерикой. Я думаю, что те, кто хочет пользоваться только НЛП, займется его исследованием. Для большинства из нас НЛП нужно превратить во что-то более приемлемое и узнаваемое, только тогда мы поймем всю его пользу.

Методика 1

Пересмотр убеждений и ценностей

Я уже говорила о том, как это может помочь вам, как тренеру, развивать свои личные качества, поддерживать на должном уровне свое мастерство. Эта методика может также использоваться в случае, когда убеждения сдерживают или ограничивают чье-либо развитие. Например, я пользовалась ею для изменения курса тренингов и во время курса лекций, посвященного межличностным отношениям для менеджеров.

Методика

Предложите человеку или группе устроиться поудобнее и

насладиться возможностью проверить себя.

Укажите на то, что мы постоянно пересматриваем свои убеждения о себе самом и окружающих, только обычно не называем это так. Наша задача — заметить то, чего мы, по нашему мнению, не умеем, то, какими мы не можем быть. Когда у нас что-то не получается, мы пытаемся вспомнить, как это не получалось в прошлом, — так мы подтверждаем свое убеждение, что мы не умеем этого делать. Наша задача — прийти в то состояние, когда мы можем изменить это негативное убеждение — вспомнить другие примеры из прошлого.

Проведите стажера сквозь это, шаг за шагом. Если вы работаете с группой, попросите их разделиться на маленькие группы.

Методики

Проверка убеждений о себе самом

1. Какие качества преуспевающего человека в этой области вы бы перечислили — каков он, что он делает?

2. Пройдитесь по списку и отметьте те качества, которые у вас, по вашему мнению, есть.

3. Просмотрите те качества, которые вы не отметили. Поверьте, что вы отчасти обладаете этими качествами, даже если вы в этом не так уверены, как хотелось бы (приведите какие-нибудь примеры того, как вы демонстрируете это качество или навык в другом контексте, чтобы люди поняли, как можно искать примеры вне обычной сферы деятельности).

4. Припомните примеры из своего прошлого, когда вы демонстрировали качества, все еще не отмеченные в вашем списке. Это могут быть примеры из любой сферы вашей деятельности и любого периода жизни.

5. Теперь отмеченные качества переделайте в утверждения, начинающиеся словами «Я могу...» или «Я —...». Медленно прочитайте их про себя.

Проверка убеждений о других людях

1. Какие убеждения о других людях были бы вам полезны в данном контексте? Составьте список.

2. Пройдитесь по списку и отметьте те убеждения, которые у вас, по вашему мнению, есть.

3. Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры, подтверждающие, что вы ими обладаете. Не забудьте проверить весь свой опыт — неважно, откуда будет этот пример.

4. У вас в списке могут остаться убеждения, которым вы не нашли подтверждения в своей практике, но наличие большинства из них вы доказали.

Методики

5. Теперь эти убеждения нужно внедрить в подсознание — так будут выглядеть ваши ожидания, касающиеся других людей.

• Начните с уже имеющихся, подтвердите их, записав, проговорив вслух и вспомнив примеры применения на практике.

• Обратитесь к убеждениям, примеры которых вы все-таки нашли, и выразите их в виде фраз: «Люди могут выбирать для себя лучший способ что-либо делать».

• Записав их, снова вспомните примеры к ним.

• Возьмите последнюю часть убеждений, подтверждения которым вы пока не нашли, и запишите их в виде: «Я хочу верить, что люди...».

• Записав их, подумайте, какова была бы реакция других людей в конкретной ситуации, если бы это было действительно так.

Проверка убеждений о том, как устроен мир

Начните с объяснений. Вы можете привести в пример пару поговорок, например: «Не гордись, сглазишь» или «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда». Покажите, как они влияют на нашу уверенность в собственных возможностях.

1. Составьте список основных убеждений о том, как устроен мир, которые будут вам полезны.

2. Опять пройдитесь по списку, отмечая галочкой те из них, которые есть у вас.

3. Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры, подтверждающие, что вы им обладаете.

4. Внедрите эти убеждения в свое подсознание. Те убеждения, которые есть у вас, запишите в виде «Я верю, что...», каждый раз проговаривая их вслух и вспоминая примеры.

Методики

5. Остальные напишите в виде «Я хочу верить, что...», и, проговаривая их вслух, добавляйте «и с сегодняшнего дня я буду искать этому подтверждение».

Методика 2

Как добиться позитивного состояния

Я уже говорила о том, как эта методика может помочь тренеру и стажерам настроиться на обучение и почувствовать, что они могут сделать благодаря собственным возможностям.

Она также может использоваться для развития их навыков и помогает людям понять, как они могут проявить свое мастерство в любой ситуации. Например, я пользуюсь этой методикой на тренингах для адвокатов или при подготовке к интервью.

Также она напоминает стажерам, что они могут контролировать свое состояние и таким образом развивать свои возможности. Большинство людей признает, что благодаря этой методике они готовы к любой ситуации, где надо быть на высоте.

Методика

Убедитесь, что группа (или человек) удобно расположилась и находится в расслабленном состоянии. Опишите им процесс мягко и спокойно.

Объясните им, что мы бессознательно принимаем определенную позу, выбираем тон голоса и ментальное состояние, когда приходим в какое-то состояние. Приведите пару примеров, когда они могли это испытать на себе: например, когда человека вызывают к начальнику — для большинства негативное состояние — или когда человека спрашивают о хорошо проведенном отпуске.

Несмотря на то, что наше физическое и ментальное состояние сильно влияет на наше поведение, мы часто не задумываемся об этом и ничего не делаем, чтобы изме-

Методики 219

нить ситуацию. Эта методика помогает осознать, что мы можем изменить свое состояние, чтобы оказаться на высоте.

Как добиться позитивного состояния

1. Определите, какого состояния вы хотите достичь. Опишите это своими словами, например: я хочу «чувствовать уверенность в себе».

2. Припомните, когда вы находились в этом состоянии. Неважно, в какой ситуации и как долго. Остановитесь на первом, что вам пришло в голову, пусть даже это будет, по-вашему, не самый лучший пример. Наш мозг всегда находит самый подходящий пример, даже если мы не можем сознательно это проконтролировать.

3. Позвольте себе вернуться в тот момент, когда вы находились в этом состоянии. Вспомните обстановку, окружение, оживите то мгновение.

4. Когда вы полностью окунетесь в то состояние, обратите внимание на себя — если вы не можете точно припомнить свои ощущения, придумайте, каковы они могли бы быть. Во-первых, посмотрите, не привлекало ли что-нибудь ваше внимание.

5. Обратите внимание на то, что вы могли слышать или не слышать в тот момент.

6. Каково это — быть в таком состоянии? Заметьте, удовлетворены ли вы тем, что вы чувствуете.

7. Обратите внимание на свое физическое состояние. Вы двигаетесь или спокойно стоите? Какие мышцы рук и ног, торса, плеч напряжены, а какие расслаблены? Посмотрите, почему вы чувствуете себя комфортно в этом состоянии, заметьте, не приняли ли вы какую-нибудь особенную позу, не характерен ли для вас в этом состоянии какой-нибудь жест.

8. Проверьте свое выражение лица, как оно меняется или не меняется. Обратите внимание, не сжимаете

Методики

ли вы челюсти, какое у вас выражение глаз, не склонили ли вы голову. Послушайте свой голос, тон, заметьте скорость и громкость речи.

9. Теперь обратите внимание на свое дыхание — вы дышите быстро или медленно, глубоко?

10. А что происходит у вас в голове, когда вы находитесь в этом состоянии? У вас есть в воображении какая-нибудь картинка, или ваш внутренний экран пуст? Вы что-нибудь говорите про себя? Вот та информация, которую вы бессознательно собираете в любой ситуации, теперь ее нужно обработать.

11. Все еще находясь в том состоянии, которого вы снова хотите достичь, пропустите эту информацию через сознание и спросите себя:

• Какая картинка, какой образ мог бы мне все время напоминать об этом состоянии?

• Что я могу себе говорить, что бы напомнить это состояние?

Когда появятся ответы на эти вопросы, не нужно их подвергать логическому осмыслению — они могут не поддаваться логике. Подсказки обычно нелогичны, а нам нужны именно подсказки.

12. Вернитесь в настоящее и утвердите себе эти подсказки, которые помогут вам снова прийти в то состояние. Скажите себе: «Отныне каждый раз, когда представляю X или говорю себе Y, я автоматически прихожу в то физическое, ментальное и эмоциональное состояние, когда я демонстрировал это качество». Вы можете записать эти подсказки, чтобы лучше запомнить.

Этот процесс можно повторить столько раз, сколько качеств вы бы хотели развить, чтобы у вас были подсказки для достижения конкретного состояния.

Иногда нам хочется избежать таких формальностей. Тогда я могу вам предложить другой подход.

Методики

Попросите своих стажеров рассказать о случаях, когда они проявили на высоте в любой ситуации. Например, кто-то считает, что он абсолютно уверен в себе не на работе, а дома — это тоже хороший пример. При работе с группой, вы можете попросить их разбиться на маленькие группы. Работая с одним человеком, просто проведите с ним беседу.

Начните с общего описания ситуации — люди сразу войдут в то состояние, когда они добились успеха. Попросите их отметить свое физическое состояние, когда они находились в том состоянии, вспомнить, что происходило у них в голове, каково было выражение лица.

Теперь попросите их придумать, что могло бы напоминать им о том состоянии — слово, жест, картинка. Объясните, что не нужно устанавливать рациональную свягь с тем состоянием — подойдет то, что первым всплывет у них в голове. Это будет подсказкой для достижения необходимого состояния. Теперь при помощи этой подсказки они будут возвращаться в это состояние — физически и ментально.

Методика 3

Определение результатов

Согласно методикам НЛП, способность определять результат является необходимым условием каждой ситуации. Я уже говорила об этом в главе, посвященной подготовке к тренингу. Здесь я рассмотрю два варианта того, как можно помочь людям определить результат работы с тренером. Я, например, пользовалась этой методикой, когда учила проводить тренинги и презентации.

Методика Первый вариант

1. Попросите участников тренинга определить, какого результата они хотят добиться в конкретной области. Подчеркните, что этот результат должен удовлетворять их на все сто.

2. Помогите им определить этот результат, задав следующие вопросы:

• Что вы будете говорить и делать?

• Как вы будете себя чувствовать?

• Что будут делать и говорить другие люди?

• Что заметно изменится?

• Какие изменения последуют дальше?

3. Напомните, что они должны не только определить желаемый результат, но и понять, как они определят, что результат уже достигнут.

Методики 223

4. Попросите их представить, что результат достигнут, и удостовериться, что они чувствуют удовлетворение. Убедите участников тренинга, что если они могут это представить, значит, результат достижим.

Второй вариант

1. Попросите участников тренинга представить лучший исход какой-то конкретной ситуации. Попросите их вести себя так, как если бы они достигли этого результата, как если бы они чувствовали, что добились того, чего хотели.

2. Попросите их понять, как они определили, что добились успеха, — по каким признакам? Задайте им те же самые вопросы, что используются в первом варианте методики, только сформулировав их в настоящем времени.

Попросите их на основе этих признаков определить для себя желаемый результат.

Методика 4

Повышение качества работы

Эта методика поможет вашим стажерам применить свои знания на рабочем месте. Они также смогут проверить, как изменится благодаря этому рабочая ситуация. Если на этом этапе возникнут какие-либо препятствия, у ваших учеников будет возможность проявить свою находчивость в реальной ситуации и ликвидировать их.

Эту методику можно объединить с предыдущей, что поможет полностью отрепетировать тренинг и сделает его еще более ценным. Ей можно пользоваться при работе как с отдельными людьми, так и с целой группой. Работая с группой, нужно определить отдельные стадии процесса.

Методика

Попросите участников консультации представить рабочую ситуацию, в которой они окажутся, пытаясь применить свои новые знания. Пусть они представят себя на работе в обычной ситуации, как будто они видят это в кино и слышат диалог.

Сделайте их режиссером этого фильма, а фильм -генеральной репетицией рабочей ситуации. Какие советы стажеры могли бы дать актерам относительно сценария, действий, поведения? Как посоветовали бы улучшить игру?

Попросите их еще раз прогнать это фильм, учитывая предложенные изменения, подумайте вместе, какие еще предложения можно внести.

Предложите просмотреть последнюю версию фильма и проверить, довольны ли они ею. Затем пусть они пред-

ш**мм«Ч|

Методики

ставят себя на месте актера или актрисы и попробуют сыграть эту роль как можно лучше. Предложите сделать это еще раз. Таким образом ваши ученики поймут, как можно улучшить какое-либо действие — хорошенько отрепетировать.

Методика 5

Ретроспективная мудрость

Эта методика позволяет стажерам понять, как еще, помимо ориентации на очевидную сознательную подготовку, можно подсознательно изменить поведение в конкретной ситуации. Так они могут заранее определить, как эффективно применить теорию на практике, и научиться полагаться на интуицию. Эта методика связана с методикой определения результатов. Она особенно полезна в работе с людьми, которые беспокоятся, сумеют ли они приложить свои знания к будущему проекту.

Методика

Сначала подчеркните, что у нас всех хорошо развиты два навыка: уже впоследствии понимать, что произошло, и предсказывать сценарий ситуации. Ретроспективная мудрость — это хорошо, но обычно мы понимаем, что произошло, слишком поздно. А способностью предсказывать сценарий развития ситуации мы пользуемся, чтобы указывать на худшее развитие событий, — и часто оказываемся правы. Эта методика объединяет эти два умения, чтобы они приносили пользу.

Попросите своих стажеров придумать ситуацию, в которой они хотели бы изменить свое поведение. Пусть они представят наилучший возможный исход какой-либо ситуации и опишут его детально. Что они слышат? Что они видят? Как ведут себя другие люди? Как ведут себя сами участники? Что они чувствуют? Попросите их вести себя так, как будто в тот момент они знают, что все получится так, как они этого хотят.

Методики

Укажите на то, что они просто предсказывали сценарий, но на этот раз — наилучшего развития событий. А теперь попросите их заранее пользоваться ретроспективной мудростью. Пока они находятся в состоянии, когда они добились успеха, попросите их задать самим себе несколько вопросов:

• Что помогло тебе достичь этого результата? А что еще?

• Как ты подготовился к тому, чтобы добиться этого результата?

• Какие изменения произошли в том, как ты его добивался?

• Каков был первый шаг, который привел тебя к этому результату?

• Какое состояние помогло достичь этого результата?

• Какие ресурсы помогли тебе добиться этого результата?

Ответы на эти вопросы помогут людям получить дополнительную информацию о том, как добиться желаемых результатов. Ответы будут работать на вас, так как продиктованы интуицией.

Методика 6

Проверка предположений

В главе о подготовке к тренингу я говорила о том, как важно, чтобы тренер проверял свои предположения. Конечно, это относится не только к тренерам, но и к любому профессионалу, работающему с людьми.

Эта методика указывает на опасность неправильной информации и помогает людям проверять получаемые сведения. Она особенно полезна при работе с людьми, которые должны решать какие-то проблемы, и учит их не принимать решений до того, как проверили, в чем, собственно, заключается сама проблема.

Методика

Подчеркните, как часто мы неправильно интерпретируем то, что нам говорят, и насколько полезно проверить информацию прежде, чем реагировать. Приведите такой пример: если человек говорит, что он чего-то не может сделать, это может значить, что у него нет времени; он не знает, как это сделать; он не хочет; это как-то задевает его; у него просто нет технических возможностей. Прежде чем отвечать, нам нужно выяснить, какая из этих возможностей действительно имеет место. С помощью простых вопросов мы можем удостовериться в том, что мы правильно понимаем ситуацию, и дать человеку понять, что мы его понимаем и интересуемся им.

Предложите участникам тренинга список расплывчатых утверждений и напишите вопросы на карточках. Цель этого упражнения — дать возможность попрактиковаться в проверке предположений. Проведите работу парами: один человек читает утверждение, другой задает

Методики 229

вопросы, затем наоборот. Если вы проводите индивидуальный тренинг, вы будете сами одним из партнеров. Очевидно, что человеку, читающему утверждения, придется решать, какой ответ будет «правильным».

Для конкретной группы или ситуации вы можете составить свой список утверждений.

Расплывчатые утверждения*

Неуточненные существительные

Начальство нам этого не позволит.

У нас есть своя политика относительно этого.

На это есть свои правила.

Люли все время требуют внимания.

Неуточненные глаголы

Мы пользуемся этой методикой принятия решений. Определение своих приоритетов нелействует. Я не смогу сделать это на этой неделе. Персонал участвует в принятии решений.

Правила

Нам нужно закончить это вовремя.

Я лолжен закончить эту работу.

Я обязан прийти в офис к трем часам.

Не слелует думать, что клиент сам знает, чего он хочет.

Обобщения

Все ошибки — результат непредусмотрительности Они всегла изменяют свое решение. Никто из моих коллег не понял это правильно. Собрания — это пустая трата времени.

Обшие примеры

Босс сказал, что мы должны сделать это так.

В любой организации нужно поддерживать дисциплину:

Из «The Exellent Trainer» Di Kamp, Gower, Aldershot.

Методики

Это неприменимо на практике, хотя довольно интересно. Правила всегда вызывают проблемы.

Вопросы

К неуточненнылл существительным

Что именно, кто именно, как именно?.. Ты можешь привести пример?..

К неуточненнылл глаголам

Как именно, каким именно образом?.. Ты можешь привести пример?..

К правилам

Кто/что говорит о том, что ты? Что произойдет, если ты не?

К обобщениям

Есть ли исключения, ты можешь привести какое-нибудь

исключение?..

Кто особенно, по-твоему?..

Методика 7

Определение перспективы

В главе, посвященной подготовке к тренингу, я говорила о том, насколько важно знать перспективы стажера при планировании курса. Во многих других ситуациях не менее важно уметь взглянуть на вещи с точки зрения другого человека и принять объективное решение.

Я пользуюсь этой методикой, чтобы научить людей понимать чужую точку зрения. Она особенно хороша, когда имеешь дело с трудными межличностными отношениями. Если вы работаете с одним человеком, вам придется проработать все ситуации, как это показано в седьмой главе.

Методика

Попросите каждого участника тренинга придумать ситуацию, в которой он общается с «трудным клиентом». Неважно, при каких обстоятельствах, хотя вы можете попросить связать ситуацию с тем контекстом, над которым вы работаете.

Разделите участников на группы по три человека и распределите роли — каждый из них сможет решить свои проблемы. Роли таковы: человек, у которого есть какая-то проблема, другой, с которым тяжело общаться, и объективный наблюдатель.

Человек, у которого есть проблема, опишет типичный сценарий развития событий и продемонстрирует реакцию остальных. Это важно — показать типичную позу и тон голоса других участников, чтобы они тоже могли играть свою роль. Напомните, что не обязательно вдаваться в детали проблемы. Не имеет значения, отличается

Методики

ли проблема от обычных ситуаций — это просто отправная точка.

Затем попросите человека с проблемой стать «трудным клиентом», «трудного клиента» — попробовать разрешить проблему и оставьте объективного наблюдателя. Разыграйте ситуацию, через пять минут попросите их поделиться впечатлениями и рассказать друг другу, что они заметили с чужой точки зрения.

Попросите их снова поменяться ролями: первый становится наблюдателем, наблюдатель — «трудным клиентом», «трудный клиент» пытается разрешить проблему. Снова разыграйте ситуацию и попросите объяснить, что они увидели с новой точки зрения.

Завершите эксперимент, попросив сыграть ту роль, которую они еще не играли, и повторите весь процесс.

А теперь попросите инициатора рассказать остальным, что он узнал об общении с «трудным клиентом», и как он поведет себя в следующий раз в подобной ситуации.

Повторите эксперимент для двух других участников группы, ориентируясь на их собственные проблемы.

Объедините всех участников тренинга и расспросите, как они научились общаться с «трудными» клиентами. Проследите все связи в эксперименте и обсудите это со всей группой.

Методика 8

Уровни внимания

Я описала эту методику в главе, посвященной проведению тренингов. Она полезна как стажерам, так и самим тренерам, так как напоминает о необходимости обращать внимание на сигналы, подаваемые другим человеком во время общения. Благодаря ей улучшаются отношения в группе, люди учатся выслушивать друг друга, не осуждая. Это особенно важно в курсах, посвященных общению.

Методика

Проведите в группе разговор о цели развития внимания. Вы можете сказать что-нибудь вроде: «Те уровни внимания, которыми мы пользуемся, дают нам ограниченные сведения. Мы получаем только факты — что люди говорят — и очень малое количество невербальной информации (как, например, человек сморит все время в сторону). Мы не сознаем те сообщения, которые могут помочь нам изменить свои действия, пока не поздно.

Предложите пользоваться всеми органами чувств в общении:

• ушами — чтобы услышать то сообщение сознательного уровня, которое нам передают;

• «внутренним ухом» — чтобы «услышать» колебания, энтузиазм, скрытые вопросы;

• глазами — чтобы проверить, насколько язык тела соответствует вербальному сообщению;

• внутренними органами — чтобы принимать те сообщения, которые выражены менее очевидно;

234 Методики

• сердцем — чтобы оценить чужую точку зрения и правильно принять информацию.

Попросите группу разбиться на пары так, чтобы люди в паре не были хорошо знакомы. Скажите им, что они должны поведать друг другу какую-нибудь историю из своей жизни — о чем угодно: об отпуске, каком-то моменте на работе, событии из жизни семьи или общества.

Пусть они решат, кто будет рассказывать первым, а вы повторите еще раз, как полностью переключать внимание. Напомните, что они просто должны погрузиться на 5 минут в историю другого человека. Обратите их внимание на то, что это не тест на проверку памяти, и никто не должен будет пересказывать эти истории.

Через пять минут попросите слушателя поведать рассказчику, что ему понравилось в нем. Пусть они поменяются ролями и повторят этот эксперимент.

Если вы работаете с одним человеком, в роли его партнера будете выступать вы.

Методика 9

Сила языка

Эта методика иллюстрирует тот эффект, который производит на нас язык, — эта тема проходила красной нитью через всю книгу. Она поможет стажерам осознать, как на них влияет манера изложения информации, и научит их противостоять любым негативным эффектам.

Этой методикой можно воспользоваться на любом тренинге, но особенно полезна она в курсе, посвященном общению. Если вы работаете в индивидуальном порядке, не забудьте попросить ученика привести свои примеры влияния языка на человека и общество.

Методика

Попросите участников тренинга определить, какие слова и фразы производят на них негативный эффект. Приведите пару примеров: «Ты, идиот» или «Ты все еще не закончил?». Объясните, что такие фразы вряд ли стимулируют нас лучше работать.

Когда участники тренинга определят, какие фразы оказывают на них наиболее уничижающее действие, попросите их представить, как эти фразы могут производить положительный эффект, или как можно по-другому на них реагировать. Приведите примеры ответов: «Я не доделал работу до конца исключительно из-за тебя» или «Я — не закончил, а как далеко продвинулся ты?»; «Нет, еще не разобрался до конца» или «Нет, но я стараюсь».

Попросите привести свои примеры, как можно ответить на обидные фразы. Затем пусть они определят, какие слова и фразы производят на них ободряющий эф-

Методики

фект. Попросите привести как можно больше примеров и впоследствии пользоваться ими как можно чаще, описывая ситуации, и следить за производимым эффектом.

Методика 10

Полезные вопросы

На протяжении всей этой книги я задавала множество вопросов. По-моему, вопросы, придуманные НЛП, — один из самых лучших инструментов для проведения тренингов. Вопросы могут быть:

• Вопросы тренера, которые он задает, чтобы оказать помощь в обучении.

• Специальные вопросы, которые вы учитесь задавать вместо обычных вопросов.

Я просто задаю вопросы, когда мне нужно выяснить информацию или разрешить проблемы, возникшие в общении с другими людьми, тренерами и менеджерами.

Методика

Попросите участников тренинга вспомнить какую-нибудь мелочь, которая их беспокоит, но не настолько важна, чтобы что-нибудь с ней делать. Я обычно привожу в пример неспособность запомнить что-нибудь или телефон, который все время не вовремя звонит.

Разбейте группу на пары. Один пусть рассказывает про свое мелкое беспокойство, другой — задает вопросы из списка полезных вопросов. Подчеркните, что они могут не предлагать решения, а просто задавать любые вопросы в любом порядке. Если вы работаете с одним человеком, вы будете его партнером и соответственно будете задавать вопросы первым.

Дайте на это пять минут и обсудите результаты этого эксперимента.

Методики

Полезные вопросы

Полезные вопросы для выяснения информации

Задайте эти вопросы, чтобы понять чужую точку зрения, и

проверить свои предположения:

Что, как именно?..

Ты можешь привести пример?..

Что важно для?..

Что тебе нравится в?..

Откуда ты знаешь, что... действует?..

Каких результатов ты хочешь добиться?..

Какого эффекта ты ждешь?..

Каких изменений ты хочешь добиться?..

Полезные вопросы для рассмотрения ситуации

Эти вопросы помогут вам структурировать свои мысли по

конкретному вопросу и принять правильное решение:

Какие еше варианты ты рассмотрел?..

Как можно?...

Как ты будешь работать с?..

Что изменит?..

В каком случае это будет приемлемым для тебя?..

Как можно разрешить эту проблему?..

Как ты можешь изменить?..

Полезные вопросы, которые помогут превратить мысль в действие

Эти вопросы дадут понять, что вы собираетесь

предпринять:

Как можно начать использовать?..

Каков будет первый шаг?

Как я могу помочь?

Что ты собираешься делать?

Методики

Полезные вопросы для расширения возможностей

Эти вопросы нужно задавать вместе с предыдущими, чтобы люди научились разрабатывать альтернативные стратегии, чтобы у них всегда был выбор: А что еше?.. А как еше?..

Методика 11

Использование метафор

Метафоры как средство общения вполне убедительны. Когда людям нужно что-нибудь объяснить, они могут обратиться к метафоре. Нужно заметить, что в метафору можно превратить простое утверждение, и это довольно распространенный способ придать чему-то особый смысл. Я пользовалась этой методикой, чтобы помочь людям дать определение своей работе, своей роли, видению своей команды — всего того, что нельзя определить фактическими терминами.

Методика

Попросите участников тренинга привести метафоры, которые отражают дух того, о чем они говорят. Помогут ваши примеры, вроде «Некоторые команды сравнивали себя со спортивной командой, другие — с коммуной. Вы как команда, с чем вы можете себя сравнить?»

Если вы работаете с одним человеком, вы можете сказать: «Одни говорят, что их работа похожа на цирк, другие — на разработку маршрута. А как вы могли бы описать свою работу, на что она похожа, с чем ее мог бы сравнить ваш клиент?»

Дата добавления: 2015-05-08