То, что просто, — хорошо

Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким большим трудом могут купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый человек), потому что почти всё, что мы делаем, получается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда, еда, предметы быта — все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть гораздо лучше.

Генри Форд¹

В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабельностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривычной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типичной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу. Если предположить, что некая корпорация продает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долларов продаж приносят 4 миллиона прибыли (рентабельность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли (рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.

Но самое интересное здесь то, что проверка этой гипотезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20.

Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конечно можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие консалтинговой фирме исследования рентабельности выпускаемой продукции, как правило, отказываются верить результатам этих исследований. Даже если они перепроверяют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство.

Поэтому очень часто управленцы отказываются избавиться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% оборота, говорят они, то прибыли непременно станут снижаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время.

Когда аналитики или консультанты слышат эти возражения, они обычно уступают директорам. Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расширения наиболее прибыльных участков не делается почти ничего.

Это глупейший компромисс, основанный на непонимании всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются выяснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможностью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыльных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов.

Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужасно усложняет его организацию. Ясно, что очень прибыльный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конечно, организуете все по-другому.

А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия несовместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что появляется больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса снижает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство.

Из этого следует, что стоит заняться обратным процессом. Сложный бизнес должен быть сделан более простым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по крайней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме.

То, что просто, — хорошо; то, что сложно, — плохо

Энтузиасты Принципа 80/20 никогда не преуспеют в преобразовании своей сферы деятельности, если не смогут показать другим, что простое — это красиво, и не смогут рассказать, почему так происходит. Пока люди не поймут этого, они ни за что не захотят избавиться от 80% лишнего бизнеса и накладных расходов.

Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в бизнесе. Для этого нам придется заняться вопросом о том, помогает или мешает размер бизнеса его преуспеванию. Разрешив этот вопрос, мы сможем продемонстрировать, почему простое — хорошо.

В структуре нашей промышленности происходит нечто очень интересное и беспрецедентное. По сравнению с временами промышленной революции компании стали более крупными и более многопрофильными. До конца XIX века почти все компании были общенациональными или региональными, и их огромные прибыли были ограничены рамками их родной страны; кроме того, почти все компании занимались какой-либо одной отраслью бизнеса. В XX веке произошли преобразования как в природе самого бизнеса, так и в повседневной жизни человека. Во-первых, во многом благодаря сенсационно успешной политике Генри Форда по «демократизации» автомобиля стала стремительно распространяться конвейерная система, что многократно увеличило объемы продаж средней фирмы. Впервые в истории начался массовый выпуск потребительских товаров, резко упали реальные затраты на их производство, а наиболее сильными стали крупные компании. Затем появились многонациональные предприятия, которые первоначально распространяли свою власть на Америку и Европу, а затем и на весь мир. Затем стали возникать конгломераты корпораций, которые не ограничивались одной отраслью и быстро раскинули свои щупальца на разные отрасли промышленности, взяв под свой контроль выпуск мириад наименований товаров. Затем изобретение и совершенствование технологии агрессивного слияния компаний, усиленные амбициями управленцев и огромными финансовыми кредитами, дали новый импульс увеличению размеров компаний. Наконец, за 30 лет до конца XX века стремление промышленных лидеров, в основном японских, к захвату мирового лидерства в своих отраслях и контролю как можно большей доли рынка стало последним штрихом в формировании культа размера среди корпораций.

Итак, вследствие различных причин первые семьдесят пять лет XX века имело место прогрессирующее и казавшееся нескончаемым расширение размеров промышленных предприятий и до недавнего времени такое же увеличение роли крупнейших фирм в общей структуре бизнеса. Но в последние два десятилетия эта тенденция резко изменилась. Если в 1979 году на долю 500 наиболее крупных фирм США приходилось примерно 60% валового национального продукта США, то в начале 1990-х годов эта доля снизилась до 40%.

Означает ли это, что малое — хорошо?

Нет. Это абсолютно не так. Нет ничего плохого в идее о ценности масштабов предприятия, которой долгое время придерживались ведущие бизнесмены и разработчики стратегий развития.

Широкомасштабное производство позволяет распределить на больший объем выпускаемой продукции различные фиксированные затраты и особенно накладные расходы, составляющие львиную долю всех затрат (ведь современные производства очень эффективны). Также желателен контроль над большой долей рынка, так как позволяет поднимать цену. Наиболее известная фирма, контролирующая наибольшую долю рынка, имеющая наилучшую репутацию и самых преданных покупателей, обязательно воспользуется возможностью просить за свои товары большую цену, чем ее конкуренты.

И все же почему более крупные фирмы уступают рынок мелким фирмам? Почему на практике, в противоположность теории, преимущества большего размера производства и контролируемой доли рынка не способствуют более высокой рентабельности? Почему очень часто случается так, что объемы продаж фирмы растут и растут, однако прибыль с этих продаж падает, основной капитал уменьшается, а не увеличивается, как это предсказывает теория?

Дата добавления: 2015-05-09