Усложненность структуры несет в себе огромные скрытые затраты

Цена усложненности

В основном это происходит по причине дороговизны усложненности. Проблема состоит не в больших размерах предприятия, а в его излишней усложненности.

Увеличение размера без дополнительного усложнения структуры обязательно приведет к уменьшению затрат на единицу продукции. Предоставление покупателю всё больших объемов одного и того же продукта или услуги обязательно приведет к увеличению прибыли.

Однако при увеличении предприятия редко ориентируются на выпуск того же самого продукта. Даже если клиент остается тем же, увеличение объемов производства происходит обычно за счет изменения существующего продукта, выпуска новой продукции и/или расширения сервисного обслуживания. На это требуются огромные накладные расходы, которые обычно хорошо замаскированы, но всегда реальны. А если начинаются поиски новой клиентуры, то дела вообще плохи. Привлечение новой клиентуры требует огромных вложений средств, но эти новые клиенты обычно имеют иные, по сравнению со старыми клиентами, потребности, и это порождает еще большую усложненность и еще большие затраты.

Когда новый бизнес отличается от существующего, даже очень ненамного, затраты обязательно возрастают, но не пропорционально увеличению объема, а гораздо сильнее. Это происходит потому, что усложнение структуры всегда замедляет эффективность работы простой системы и требует управленческих затрат на урегулирование новых ситуаций. Затраты на запуск и остановку оборудования, на введение в курс дела дополнительных людей, цена «нестыковок», когда почти законченная продукция оседает на складе, ожидая, пока ею займутся, а позже снова попадает в какую-нибудь «нестыковку», — все эти затраты ужасающе огромны и практически незаметны. Если же работа нового бизнеса требует согласованных действий между различными отделами, цехами предприятия или предприятиями, находящимися в разных странах, то затраты еще больше возрастают.

Рисунок 9 показывает, как это работает. Конкурент В имеет большие размеры, чем конкурент А, но и затраты у него больше. Это происходит не потому, что теория «больший объем — меньшая себестоимость» неработоспособна, а потому, что дополнительные объемы конкурента В куплены дорогой ценой усложненности. Но разница между себестоимостью продукции конкурентов А и В — это лишь видимая часть айсберга затрат на усложненность. Принцип больших объемов действует, но цена усложненности не позволяет этого увидеть.

Принцип «то, что просто, — хорошо» помогает понять Принцип 80/20

Осознание цены усложненности позволяет нам разрешить проблему размера фирмы. Итак, маленький бизнес — это нехорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» — это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется уродливым и дорогим именно из-за своей усложненности. Большая фирма может быть хорошей фирмой, но только простая фирма хороша всегда.

Даже специалисты по теории управления с опозданием осознают ценность простоты. Недавнее исследование 39 немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем², показало, что лидеры отличались от аутсайдеров лишь одной характеристикой — простотой. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ассортимент продукции небольшому числу покупателей и имели небольшое количество поставщиков в сравнении с менее преуспевающими. В ходе исследований был сделан вывод, что простая организация лучше всего справляется с продажами сложной продукции.

Теперь легко понять, почему и как заявления, сделанные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов несет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в 16 раз превышать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее количество раз!). Принцип «то, что просто, — хорошо» объясняет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:

> Преимущества однородной структуры доли рынка раньше сильно недооценивались. Преимущества однородной и простой доли рынка были заслонены огромными затратами, связанными с усложненностью неоднородной по структуре доли. На различных участках деятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему противостояли сильные конкуренты.

> Участки бизнеса с уже развившейся и несложной структурой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена усложненности — в виде накладных расходов и управленческой деятельности — становится гораздо меньшей.

> Между фирмами, занимающимися различной продукцией, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача работы сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производственной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинговые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работников, а также сократит время, уходящее у вас на то, чтобы произвести полностью готовый продукт и предоставить его покупателю. Результат: значительно более низкие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию.

> Кроме того, вы сможете покончить со всеми управленческими надстройками и затратами на них. Если вы занимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен головной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты. Главная проблема с головным офисом не затраты: он отбирает ответственность и инициативу у тех, кто действительно производит и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, фирма может заняться нуждами потребителя, а не суетой вокруг управленческой иерархии.

До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере,

бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и услуги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наиболее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпадение. (Одним из печальных побочных эффектов Анализа 80/20 иногда становится то, что наиболее прибыльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фирмы; результатом может стать снижение прибыльности). > И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди готовы платить за это. Для покупателя ощущение собственной значимости так же важно, как и качество продукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство.

Дата добавления: 2015-05-09