Характеристика основних методів управління підприємством

Наукові теорії сутності та функцій бюджетування на підприємстві

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування. Таким чином бюджетування — це процес розробки і формування планових бюджетів, що об’єднують плани керівництва підприємства в напрямку визначення майбутньої діяльності з формування і використання фінансових ресурсів. Метою бюджетування є забезпечення виробничої та комерційної діяльності підприємства необхідними за обсягом так і структурою фінансовими ресурсами.

Основна ідея системи бюджетування полягає в тому, що ключові параметри економічної діяльності підприємства уточнюються на рівні його окремих структурних підрозділів в розрізі доходів і витрат у вигляді окремих бюджетів.

Процес бюджетування носить безперервний або плаваючий характер. Виходячи із планових фінансових показників, встановлених на рік, в процесі поточного фінансового планування розробляється система квартальних бюджетів. В рамках квартальних бюджетів складаються місячні бюджети. Такий процес бюджетування гарантує безперервність системи оперативного планування фінансової діяльності підприємства.

В економічній літературі є різні підходи до формування функцій бюджетування. Найбільш повною є така їх класифікація:

- функція регулювання фінансових компетенцій для визначення потреби у фінансових ресурсах, що необхідні для досягнення поставлених цілей;

- функція прогнозування, яка проявляється у тому, що в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства;

- функція координації, яка проявляється у тому, що в бюджетах наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення поставлених цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства;

- функція мотивації, при якій виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності як окремих структурних підрозділів так і підприємства в цілому.

Під методами управління розуміють способи впливу на окремих працівників (членів трудового колективу) чи трудові колективи в цілому, необхідні для досягнення поставлених цілей підприємства.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування представляє собою передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його самостійно.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх наслідки, відповідальність означає, що працівник приймає всі ризики за неналежне виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, проте відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не обов'язково повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження - це обмежене право щодо використання ресурсів організації та спрямування зусиль підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. На підприємстві межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово або переданими підлеглому усно. Межі повноважень поширюються в напрямку вищих рівнів управління і визначаються традиціями, культурними стереотипами та звичаями. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - створюють їм міцне підґрунтя.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначається як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право на використання ресурсів підприємства. На відміну від цього, влада - це здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження засвідчують, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити певні дії. влада визначає, що вона дійсно може їх здійснити.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

виділяють апаратні повноваження, основними з яких є:

1) рекомендаційні повноваження ґрунтуються на тому, що лінійне керівництво при виникненні потреби може (але не зобов'язано) звернутися за консультацією до спеціалізованого консультативного апарату;

2) обов'язкові узгодження потрібні в тому випадку, копи управлінський апарат відчуває труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом; у цьому випадку підприємство розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним певних рішень, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

3) паралельні повноваження мають за мету розширити обсяг повноважень управлінського апарату вищим керівництвом шляхом надання йому права відхилення рішень лінійного керівництва для урівноваження влади та попередження поминок;

4) функціональні повноваження полягають в тому, що управлінський апарат, наділений функціональними повноваженнями, може запровадити чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції, тим самим усуваючи різницю між лінійними та штабними обов'язками для досягнення практичних цілей;

5) лінійні повноваження всередині управлінського апарату виникають в разі розгалуженого адміністративного апарату управління підприємством, або у випадку об'єднання підприємств.

Не останню роль в управлінні відіграє обраний ним стиль.

За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним і ліберальним (це буде стиль, зосереджений на роботі чи на людині).

Автократичний лідер є авторитарним керівником. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

47. Бюджетування інвестиційної діяльності підприємства та проблеми, з ним пов’язаніЕфективність реалізації будь-якого інвестиційного проекту визначає обґрунтований план фінансування. В інвестиційній діяльності такий план має назву «бюджет реалізації інвестиційного проекту» або «капітальний бюджет», який включає всі витрати та надходження коштів, пов’язаних з реалізацією проекту. Процес складання та управління фінансовим планом інвестиційного проекту прийнято називати бюджетуванням інвестиційного проекту.У процесі бюджетування інвестиційного проекту варто врахувати:

- відповідність інвестиційної пропозиції стратегічним цілям компанії;

- часовий фактор та вартість капіталу при розгляді проекту;

- співвідношення ризику та доходності проекту;

- співвідношення інвестиційних витрат та вигод (прибутку) за проектом;

- максимальну вигоду від інвестиційної пропозиції;

- результати виконання робіт за проектом та співставлення їх із початковими очікуваннями (у процесі моніторингу проекту);

- вплив проекту на фінансовий стан компанії;

- розрахунок можливого грошового потоку за весь життєвий цикл проекту тощо.

Таким чином, капітальний бюджет показує, в якому обсязі і в які строки слід вкладати грошові кошти для придбання або створення основних активів підприємства. У бюджеті такі активи класифікують за видами, визначають обсяги та джерела їх фінансування та наводять необхідні обґрунтування (у вигляді інвестиційних розрахунків).

Бюджет капітальних вкладень залежить від:- майбутніх інвестиційних можливостей;- доходності передбачених інвестицій;- строку окупності інвестованих коштів;- вибору моменту інвестування;- рівня інвестиційних ризиків;- фінансової стійкості забудовника – ініціатора проекту та його стану на ринку капіталу;- технічного рівня виробництва підприємства-ініціатора проекту, наявність у нього незавершеного будівництва та невстановленого обладнання;- грошово-кредитної політики держави тощо.

Вихідною інформацією для складання капітального бюджету є:

- оперативний (календарний) план реалізації проекту;

- загальна стратегія та тактика фінансування інвестиційного проекту;

- кошторис витрат на виконання окремих видів будівельно-монтажних робіт, розроблених у розрізі окремих функціональних блоків оперативного плану;

- попередній графік грошового потоку, який складається на основі ТЕО та бізнес-плану проекту;- фінансовий стан ініціатора проекту у поточному періоді та прогноз на майбутнє.

Мета планування капітальних витрат – забезпечення реалізації проекту у передбачених будівельними нормами та правилами обсягах, строках та технології. Оскільки обсяг та структура капітальних вкладень попередньо обґрунтовується в ТЕО проекту, то розрахунки цих витрат у бюджеті на майбутній період (квартал, рік) зводяться до наступного:

1) виділення із загальної маси капіталовкладень тої частки, яка відноситься до поточного періоду, що розглядається;

2) уточнення обсягу капітальних витрат поточного періоду, виходячи з вимог підрядника у зв’язку зі змінами у технології будівельно-монтажних робіт;

3) уточнення обсягу та структури капітальних вкладень у зв’язку з змінами цін у поточному періоді на будівельні матеріали, обладнання, транспортні послуги тощо;

4) уточнення початкового обсягу капіталовкладень з урахуванням фінансового резерву, передбаченого у договорі з підрядчиком на відшкодування непередбачених витрат.

Надходження коштів при розробці капітального бюджету включає приток грошових ресурсів у розрізі окремих джерел: власних, боргових та залучених. Тому процес розробки доходного розділу бюджету має включати наступні процедури:

- уточнення обсягу надходження коштів, який має відповідати сумарним капітальним вкладенням;

- уточнення джерел надходження коштів за структурою (внутрішні та зовнішні);

- забезпечення відповідності за часом потоку інвестиційних ресурсів з потоками капітальних витрат.виконання капітального бюджету впливає як на поточний фінансовий стан підприємства, так і на кінцевий фінансовий результат.

48. Бюджетування операцій, пов’язаних з фінансовою діяльністю підприємства

49. Основні складові фінансової структури підприємства та проблеми їх взаємодії в процесі бюджетування

По суті справи, вибір фінансової структури - це вибір об`єкту бюджетування. Від нього в подальшому залежить:

· які види бюджетів використовуватимуться;

· які формати і технології бюджетування доцільно застосовувати;

· якими мають бути порядок консолідації бюджетів структурних підрозділів і система бюджетування;

· яким буде порядок підготовки (регламент) звітів про виконання бюджетів і їх подальшого коригування.

Фінансова структура фірми - це набір бізнесів і (або) інших сфер фінансової відповідальності (за доходи і витрати, лише за витрати, за певні фінансові показники і т. п.), розподілених між структурними підрозділами підприємства або фірми.

Як правило, у фінансовій структурі прийнято виділяти різного роду центри обліку: центри прибутку, центри збитків, центри доходів і витрат, центри витрат, центри інвестицій і т.д.

При всьому різноманітті варіантів класифікації можна виділити три основні групи структурних підрозділів - об`єктів бюджетування, що розрізняються технологією і організацією бюджетного процесу (всі інші види структурних підрозділів можна віднести до однієї з цих трьох груп):

· центри фінансової відповідальності (ЦФВ);

· центри фінансового обліку (ЦФО);

· місця виникнення витрат (МВВ).

Окрім чисто технологічних відмінностей, що стосуються власне складання бюджетів для ЦФВ, ЦФО і МВВ, особливостей консолідації (складання зведених бюджетів), є ще один аспект. Як правило, виділення ЦФВ характерний для компаній з дивізіональною організаційною структурою управління або холдингів, а ЦФО і МВВ властиві лінійно-функціональним організаційним структурам управління. Хоча жорсткого розділення тут немає і бути не може.

Критерії виділення структурних підрозділів в ЦФВ:

· регіональна і (або) продуктова, і (або) сегментна ізольованість (завершеність) господарської діяльності структурних підрозділів (філія, що випускає цех, магазин і т. п.).

· обсяги виробництва (понад 1000 шт. виробів і т. п.)

· здатність або готовність структурного підрозділу самостійно працювати на ринку (забезпечити рух своєї продукції або послуг до кінцевого споживача).

· можливість нести повну відповідальність за доходи, витрати, за грошові потоки від реалізації своєї продукції і від надання послуг.

Передбачається, що ЦФВ несуть відповідальність за всі фінансові результати, і за прибутки (доходи), і за збитки (витрати). Вони зазвичай мають повну бюджетну схему, тобто складають всі види основних бюджетів, прийняті в організації. ЦФО можуть відповідати лише за деякі фінансові показники, за доходи і частину витрат (наприклад, служба збуту). МВВ відповідають лише за витрати (наприклад, бухгалтерія, яка, природно, нічого не заробляє, а лише витрачає), причому не просто за якусь їх частину, а за так звані регульовані витрати, економію яких керівництво МВВ може контролювати і забезпечувати (розробляти відповідні заходи).

Деякі приклади ЦФВ, ЦФО і МВВ.

ЦФВ:

· дочірні фірми холдингів;

· відособлені підрозділи, представництва і філії великих компаній;

· великі випускаючі (складальні) цехи виробничих об`єднань;

· виробничі відділення компаній з дивізіональною організаційною структурою управління;

· допоміжні цехи виробничих об`єднань;

· регіонально і (або) технологічно відособлені види діяльності (бізнеси) багатопрофільних компаній.

ЦФО:

- основні виробництва (цехи), що беруть участь в єдиних технологічних ланцюжках (переділах), на підприємствах з послідовним або безперервним технологічним циклом;

- випускаючі (складальні) цехи;

- збутові служби і підрозділи.

МВВ:

ü функціональні і штабні служби підприємств і фірм (бухгалтерія, планово-економічні служби, відділи кадрів, інші підрозділи заводоуправлінь і центральних офісів фірм);

ü основні і допоміжні цехи.

У сучасних літературних джерелах можна знайти наступну класифікацію центрів фінансової відповідальності:

1) Центр доходів - центром доходу виступає структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, підрозділи маркетингово-збутової діяльності), які відповідають тільки за виручку від продажу продукції, товарів, послуг та за витрати, пов'язані з їх збутом.

2) Центр витрат (виробнича діяльність) - центром витрат виступає структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів.

3) Центр прибутку - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, виробниче підприємство, що входить до складу холдингу), які відповідальні за фінансові результати своєї діяльності.

4) Центр інвестицій - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства, які несуть відповідальність не тільки за виручку і витрати, але і за капіталовкладення (наприклад, велике дочірнє підприємство холдингової промислової компанії).

Побудова фінансової структури у відповідності з організаційною структурою дозволить оцінити результат роботи кожного підрозділу в досягнення загальної мети компанії. Однак не варто забувати, що фінансова структура не повинна повністю збігатися з організаційною.

Дата добавления: 2015-05-09