Этапы развития системы управления качеством

Решение проблемы качества требует управления им в широком смысле слова —

деятельности, осуществляемой в целях определения, поддержания и повышения

его необходимого уровня при создании, эксплуатации, потреблении продукции,

т. е. на допроизводственной, производственной и постпроизводственной стадиях

ее жизненного цикла.

Иными словами, управление качеством нацелено как на его обеспечение, так

и на улучшение.

Это предполагает ориентированность работы фирмы в целом и каждого сотрудника

на поставщиков и потребителей.

Элементами системы управления качеством являются:

1. Планирование (определение цели, стратегии, стандартов и требований, разработка

методов, программ качества, регламентирующих конкретные меры по его

обеспечению).

2. Текущее управление, направленное на достижение установленных требований

к нему (контроль, испытания, выявление отклонений, принятие оперативных

мер воздействия, проведение организационных и технических мероприятий, стимулирование).

3. Обеспечение качества — создание системы внутренних (у производителя)

и внешних (у потребителя) его гарантий.

4. Стимулирование улучшения качества.

5. Борьба с нарушениями качества.

Конкретными целями управления качеством являются:

• максимальное удовлетворение запросов потребителя и защита его от дефектной

продукции;

• сохранение и повышение репутации фирмы;

• предупреждение брака и снижение непроизводительных затрат;

• достижение высокого технического уровня продукции;

• создание условий для освоения новых видов изделий.

Современными принципами управления качеством считаются:

1) системный подход, предполагающий, что эта проблема решается не только

в техническом, но и в организационном, социальном, психологическом аспектах

на всех стадиях жизненного цикла фирмы и ее продукта всеми подразделениями

и работниками;

2) превращение управления качеством в ключевой элемент политики стратегии

компании и формирование обязательных требований к нему на высшем уровне

руководства ею;

3) постоянное (с учетом задач повышения качества) совершенствование технологий

производства, перестройка организационных структур, в том числе создание

специальных служб, отвечающих за него;

4) ориентация на потребителей, тесное взаимодействие с ними и поставщиками;

5) обеспечение высокого качества продукции при снижении затрат;

6) вовлечение всего персонала в работу по повышению качества, его непрерывное

обучение (в западных фирмах до 7 недель в год с отрывом от производства

и обязательной аттестацией);

398 Раздел Vlll. Менеджмент отдельных сфер деятельности

7) акцент на качестве не только результата, но и деятельности; не на контроле,

а на устранении причин неудовлетворительного положения дел в этой области.

Управление качеством в своем развитии прошло несколько этапов и вначале

сводилось к контролю.

На первом (ремесленном) этапе его осуществлял прежде всего хозяин мастерской,

о чем свидетельствует один из указов Петра I:

«...Повелеваю хозяина Тульской Фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать

на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать

негодные пищали и фузеи. Старшину альдермала Фрола Фукса бить кнутом

и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья.

Приказано оружейной канцелярии переехать из Петербурга в Тулу и денно и нощно

блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, как альдермалы клейма

ставят, буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ружья

каждый месяц стрелять, пока не испортятся.

Буде заминка в войске приключаться при сражении по недогляду дьяков и подьячих,

бить оных кнутьями нещадно по оголенному месту. Хозяину - 25 кнутов и пени по червонцу

за ружье. Старшину альдермала - бить до бесчувствия. Старшего дьяка отдать

в унтер-офицеры. Дьяка - отдать в писари. Подьячего лишить воскресной чарки сроком

на один год.

Новому хозяину ружейной фабрики Демидову повелеваю построить дьякам и подьячим

избы, дабы не хуже хозяйской были, буде хуже, пусть Демидов не обижается, повелеваю

живота лишить».

На втором (индивидуальном) этапе (вторая половина XIX — начало XX в.) контроль

качества возлагался на мастеров.

В его рамках в 1870-х гг. на заводах Кольта родилась идея стандартного качества.

Изделия собирались не из пригнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных

из партии.

Но главное в достижении качества — не контроль, а бездефектная работа, поэтому

на третьем (цеховом) этапе (1920-е гг) на смену контролю прихоанг управление

качеством, причем не только результата, но и технологического процесса. Оно

осуществлялось путем выявления причин нарушений, разработки и реализации

мер по их предотвращению.

Первым управление качеством применил Ф. Тейлор, который установил требования

к нему в виде полей, допусков и проч., а также ввел должности инспектсфов

(контролеров), игграфы и увольнения за дефекты и брак.

Но скоро стало ясно, что управлять нужно качеством процесса. Г. Форд вместо

входного контроля комплектующих изделий ввел их выходной контроль по месту

производства с помощью специальных лиц и подразделений.

В нашей стране в приемке продукции участвовали представители ОТК (отделов технического

контроля), созданных в 1920-е гг. Ими осуществлялись проверка и отбраковка

дефектной продукции уже на ранних этапах производства. Такая работа требовала

значительного числа контролеров и была связана с немалыми затратами.

На четвертом (автономном) этапе (1930-е гг.) появились общефирменные аудиторские

службы во главе с управляющими, подчинявшимися высшему руководству.

Акцент в их работе сместился с выявления дефектов на их предупреждение.

Глава 30. Управление качеством 399

Для решения поставленной задачи этими службами осуществлялись:

• изучение всей системы обеспечения качества и связанной с ней документации;

• контроль выполнения низовыми подразделениями своих функций, соблюдения

технологических режимов;

• статистическая (выборочная) проверка качества на основе специальных карт

и таблиц, существенно сокращавшая затраты времени и средств;

• анализ причин дефектов.

Последние обходятся тем дороже, чем позднее обнаруживаются. Их устранение на

стадии конструирования обходится в 10 раз дешевле, чем на стадии производства,

и в 100 раз дешевле, чем у потребителя.

С середины 1960-х гг. начался пятый этап развития управления качеством — его

планирование с целью обеспечения наиболее полного удовлетворения потребностей

потребителей. В этот процесс стали вовлекать весь персонал.

Шестой этап (1970—1980-е гг) означал переход, к комплексному управлению качеством,

задачей которого было снижение расходов и удовлетворение запросов потребителя

по принципу «совершенству нет предела».

Этот этап основывался на соответствующей концепции, выдвинутой еще

в 1950-е гг., где повышение качества рассматривалось как основа стратегии фирмы,

роста ее конкурентоспособности и прибыльности.

Проблема должна была решаться на всех стадиях жизненного цикла продукции

— от проектирования до послепродажного обслуживания. Ответственность

возлагалась на администрацию, а для координации работы создавались специальные

структуры (в японских фирмах, например, комитеты по качеству).

Главными условиями качественной работы признавались: возможность творчества,

получение значимых результатов, социальные гарантии.

Концепция требовала совершенствования всех организационных систем, включения

в работу по изучению и анализу проблем качеств большинства подразделений

и их сотрудников, стимулирования коллективного творчества и непрерывного

обучения.

Широкое распространение нашел метод общего (системного) управления качеством

(Total Quality Management), в соответствии с которым устанавливалась единая

схема разработки и внедрения его моделей.

Эта схема предполагала следующие шаги:

1) обследование производства и подготовка обобщающего доклада;

2) выбор конкретной модели управления качеством;

3) разработка специальной программы качества и руководства по ее реализации;

4) определение сроков и порядка выполнения программы; внесение исправлений,

принятие окончательного решения, в том числе по проблеме обучения персонала;

5) включение мероприятий программы в общий план работы;

6) запуск программы;

7) поддержка и контроль со стороны руководства и специальных консультантов.

Эффективная система качества должна быть спроектирована и функционировать

так, чтобы удовлетворять запросы и ожидания как внешних потребителей

400 Раздел VIII. Менеджмент отдельных сфер деятельности

(в продукции необходимого уровня), так и самой фирмы (в обеспечении условий

эффективного использования ресурсов) путем контроля над техническими, административными

и человеческими ресурсами, направленного на снижение, предотвращение

и устранение отклонений от установленных стандартов.

В 1987 г. появилась Система международных стандартов качества ИСО-9000,

которые признаны в большинстве стран (в России они утверждены в 1996 г. как

ГОСТ РИСО 9000—96 «Управление качеством продукции»).

Комплекс ИСО-9000 состоит из 7 стандартов, сфуппированных от общих к частным

на основе системного подхода. Они регламентируют требования к качеству по

всем стадиям жизненного цикла продукции.

Концептуальной основой ИСО-9000 является организация процессов формирования,

создания, обеспечения и улучшения качества продукции под руководством

специального ответственного за него лица.

Стандарты ИСО-9000 призваны создать условия для постоянного совершенствования

технологических процессов и выпускавшейся с их помощью продукции,

в частности:

• предотвращения выпуска и исключения попадания некачественной продукции

к потребителю;

• создания условий постоянного повышения качества товаров и услуг, удовлетворяющих

текущие и перспективные потребности людей;

• обеспечения ответственности за это конкретных руководителей и персонапа

фирм как производителей, так и поставщиков;

• сертификации систем качества на предприятии;

• оценки поставщиков.

Система ИСО-9000 включает:

во-первых, общие (базовые) стандарты, описывающие требования к качеству,

в соответствии с которыми любая продукция должна отвечать:

• потребностям общества и своему назначению;

• сертификатам и техническим условиям производства и эксплуатации;

• законодательным и другим обязательным требованиям;

• задачам охраны окружающей среды;

• условиям экономичности, выгодности, приемлемости по цене;

во-вторых, стандарты базовых характеристик качества, учитывающие требования,

предъявляемые спросом, конструкцией, задачами обеспечения надежности,

конкурентоспособности, осуществления аудита и проч.;

в-третьих, методические рекомендации по управлению качеством (планы и программы,

способы распределения персональной ответственности).

На основе стандартов ИСО-9000 стали создаваться системы управления качеством

продукции, элементами которых являются:

1. Общефирменная политика в области качества, регламентирующая:

• требования к нему применительно к различным сферам и объектам (продукции,

деятельности, специальным профаммам и др.);

• выработку и осуществление стратегий достижения качества;

Глава 30. Управление качеством 401

• области ответственности различных лиц (контролирующих и управляющих

качеством, отвечающих за его систематическое повышение и снижение затрат);

• пути создания соответствующих организационных структур.

Политика в области качества, с помощью которой осуществляется общее управление

им, доводится до сведения всех работников. Это помогает каждому понимать

свои обязанности и ответственность в этом направлении.

2. Методические материалы, определяющие набор мероприятий и технологий,

обеспечивающие качество.

3. Рабочие инструкции, правила действий, процедуры.

В рамках системы выделяют стратегическое и оперативное управление качеством.

Стратегическое управление осуществляется в соответствии со стандартом

ИСО-9000 («Общее руководство качеством») и состоит в определении политики

и ответственности в области качества, целей, планирования (например, создания

профамм качества — документов, регламентирующих конкретные меры в области

его достижения).

Оперативное управление качеством предполагает контроль над соблюдением

требований к нему, организацией труда, устранение причин неудовлетворительного

функционирования организации в этих сферах, регулирование соответствующих

издержек.

Механизм оперативного управления качеством сводится:

• к постоянному мониторингу технических, экономических и организационных факторов,

влияющих на него (отслеживание, измерение, выявление отклонений, сопоставление

со стандартами ИСО-9000);

• к осуществлению необходимых корректировок деятельности фирмы, направленных

на уменьшение, предотвращение и устранение отклонений.

Ответственность за это возлагается на руководителей, от которых, как считается, успех

зависит на 80-90 процентов.

В результате потребители всегда получают продукцию интересующего их качества,

а организация повышает эффективность использования ресурсов.

Слабой стороной системы является недостаточная ориентация на экономичность

и игнорирование проблемы своевременности поставок.

В 1990-е гг усилилось влияние общества на предприятие, а последнее стало

больше учитывать социальные интересы. В результате появилась система стандартов

ИСО-14000, отражающая требования к системе управления со стороны охраны

окружающей среды («Экология качества») и безопасности продукции.

В 2000 г введены новые стандарты ИСО, которые основываются на следующих

принципах:

• ориентация на потребителя;

• повышение роли руководителя в обеспечении качества;

• вовлечение работников в борьбу за качество, его постоянное улучшение;

• системность и процессный подход к управлению качеством;

• поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

402 Раздел VIM. Менеджмент отдельных сфер деятельности

Дата добавления: 2015-05-10