Точность оценки будет ограничиваться главным образом дос­товерностью информации о затратах конкурентов

Оценивать конкурентный потенциал организации (возмож­ность сохранять существующую конкурентоспособность в буду­щем) можно по-разному (например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициента­ми, где переменные — факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя).

В качестве факторов, повышаю­щих конкурентный потенциал, могут выступать:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товара;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

• низкую рыночную долю;

• отрицательную динамику рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• невысокий имидж;

• отрицательную динамику имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество услуг и т. д.

На управляющего по маркетингу возлагается и задача оце­нить вероятность возникновения каждой из ситуаций и их после­дствия для фирмы.

Разработка раздела «Задачи и проблемы» базируется на изуче­нии опасностей и возможностей фирмы, что позволяет управля­ющему определить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи трансформируются в цели с количествен­ной оценкой их достижения за период действия плана. При этом проблемы могут быть выявлены и заранее (при разработке пре­дыдущих разделов плана), и в ходе достижения целей; из всех вы­являемых проблем вычленяются ключевые.

Раздел «Стратегия маркетинга» должен раскрывать маркетин­говый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Стратегию маркетинга принято рассматри­вать как рациональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма в качестве организационной единицы рассчиты­вает решить свои маркетинговые задачи.

Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по це­левым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на марке­тинг.

Конкретные стратегии для рынков требуют разработки хотя бы в общих чертах стратегии по каждому из элементов комплек­са маркетинга: по рынку (например, для новых товаров фирмы); организации их продаж на местах; стимулированию их сбыта; формированию цен. Однако каждую из этих стратегий нужно обосновать с точки зрения того, как она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Среди всех разделов, составляющих план маркетинга, раздел «Стратегия маркетинга» выделяется особо, так как именно на этой стадии разработки плана маркетинга, когда уже отобраны все целевые рынки фирмы и для каждого из них уже разработаны (хотя и в общем виде) конкретные стратегии по каждому элемен­ту комплекса маркетинга, впервые появляется возможность уста­новления уровня затрат на маркетинг.

Разрабатывая стратегии по каждому элементу комплекса мар­кетинга, управляющий должен одновременно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Следующий раздел (составляющая) плана маркетинга «Прог­раммы действий» представляет собой превращение стратегий маркетинга в программы, которые и должны давать ответы на вопросы:

• Ч т о будет сделано?

• Когда это будет сделано?

• Кто будет это делать?

• Сколько это будет стоить?

Разработка плана маркетинга включает еще две составляю­щие: бюджеты и порядок контроля, которые необходимо рас­смотреть более подробно.

Дата добавления: 2015-05-10