ППоследствия реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласовании. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - согласования. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. Суть минимизации согласовании можно пояснить на примере компании Ford. До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел три точки контакта с поставщиками: в департаменте заказов в виде заказа на приобретение продукта, в отделе получения в виде документа на получение товара, в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар. Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы подразделения.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный/ децентрализованный подход. Важность объединения достоинств централизации/децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. М.Хаммер [3] описывает реальную ситуацию, произошедшую с одним из банков. Для одного из своих клиентов банк установил максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка несколько из его подразделений выдало данному клиенту по 20 млн. долл., т.е. клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось в связи с банкротством клиента.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны иметь централизованную БД, доступную всем подразделениям, что, с одной стороны, не препятствует автономной работе подразделений, а с другой - позволяет подразделениям координировать свои действия без бюрократического аппарата.

Дата добавления: 2015-05-26