Структура традиционной и новой компании

Организационная структура компании изменяется от иерархической к более «плоской»: После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами (см. п. 7), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской). Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными менеджерами или исполнителями. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с тридцатью людьми. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры уменьшается.

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем за способности». Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается. Типичным является такое рассуждение: если N хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя за цену хорошего программиста.

Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.1.) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ.

Рис. 2.1. Компоненты бизнес-системы

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 2.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4) [3]. Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители не убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом, система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1).

Итак, для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы.

Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов.

1) Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. Такой тип команды использован фирмой Kodak при проектировании фотоаппарата. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Третий тип команды использован фирмой IBM Credit. Этот тип команды подобен первому описанному нами типу, но состоит из одного человека.

2) Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Пояснить характер изменений в работе можно на примере проекта компании IBM Credit, где после реинжиниринга работу нескольких экспертов выполняет один специалист.

3) Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Традиционная ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения.

4) Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых научить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или иной специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно, при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5) Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, но, при разбиении работы на простые задания, компания не имеет возможности оценить эффективность узкой задачи. Кроме того, увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае можно измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например, в компании IBM Credit работа специалиста оценивается не по количеству отчетов, а по числу и выгоде, полученной от заключенныхим договоров.

Реинжиниринг приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

- Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, награду за высокую эффективность он получает в виде премий.

- Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

7) Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Задача менеджеров теперь состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решить проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

8) Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиента. Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Он требует от своих исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников.

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний, линейный). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически «на дне» структуры (рис. 2.2).. В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании (см. рис. 2.2), как если бы они были равноправными партнерами; непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов; менеджеры среднего, уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов).

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких. Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании.

Рис. 2.2. Структура старой (слева) и новой (справа) компании

Дата добавления: 2015-05-26