Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.
Преимущества

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;
б) правильному сочетанию продуктов;
в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

· Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

· Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

· Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

· Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

4.4. Организационные структуры современных предприятии

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделе­ния, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Одним из современных способов реструктуризации, который характе­ризуется существенным преобразованием организационной структуры, является реорганизация предприятия на следующих принципах:

• формирование единого корпоративного центра (материнской компа­нии, холдинга) и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и коорди­нирующих воздействий и связей, должна исключить дублирование функ­ций и излишние управленческие надстройки, позволить обеспечить одно­временно самостоятельность организаций, входящих в холдинг, и их системную взаимоувязанность и защищенность в условиях антикризисного управления в холдинге; (Корпоративный центр – это высшее руководство и административный аппарат компании, в чьи обязанности входит выработка общей стратегической цели и обеспечение эффективной работы компании).

• сегментация стратегических зон хозяйствования (СЗХ) в нынешней и перспективной деятельности компании и формирование комплекса соот­ветствующих стратегических центров хозяйствования (СЦХ) в виде базо­вых, опорных, юридически самостоятельных дочерних компаний, отвеча­ющих за эффективное ведение дел в своей СЗХ; (Стратегическая зона хозяйствования - это сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход и который является существенным для компании с точки зрения ее миссии, стратегических целей развития, обеспечения конкурентных преимуществ, эффективности деятельности).

• формирование иерархической организационной структуры с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным комплексным видам деятельности (например, при реализации проекта), с четко прора­ботанной системой разграничения полномочий и ответственности отдель­ных участников холдинга при координирующей роли материнской компа­нии.

Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, органи­зационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа по созданию не простого множества (набора) бизнес-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих (симбио­за) подразделений.

Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы:

• затрат;

• доходов;

• прибыли;

• инвестиций.

Подразделение, эффективность работы которого определяют затраты, качество и сроки выполнения работ, но не прибыль, доход и рентабельность, называется центром затрат.

Подразделение, критерием эффективности работы которого служат норма прибыли и рентабельность, называется центром прибыли.

Подразделение компании, первостепенным критерием эффективности которого является увеличение дохода (выручки) и доли рынка, называется центром доходов.

Подразделение компании, первостепенным критерием эффективности которого является достижение намеченной рентабельности инвестиций (отношения чистой прибыли к средней сумме инвестиций за период), называется центром инвестиций.

Важное, а иногда решающее значение для успешной реструктуризации имеет правильный выбор организационно-правовой формы каждой созда­ваемой или преобразуемой бизнес-единицы, соответствие ее (формы) целям и задачам реструктуризации. Та или иная организационно-правовая форма бизнес-единицы определяет систему управления в самой бизнес-еди­нице и в их комплексе, меру ответственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность и др.

Основные этапы проведения реструктуризации в форме корпоратив­ного центра и бизнес-единиц включают:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценку возможности осуществления.

2. Обучение работников высшего и среднего звеньев управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и поло­жения" и формирование команды исполнителей.

3. Разработку плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредитель­ных договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собра­ния (в случае реорганизации);

е) разработку документов;

ж) организацию систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4. Государственную регистрацию и внесение изменений в учредитель­ные документы при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценку результатов реструктуризации и корректировки.

Пример организационной структуры на базе корпоративного центра и бизнес-единиц может быть таким:

Каждая Бизнес-единица может содержать в себе:

—| Директор

—| Администрация

—| Служба маркетинга

—| Отдел НИОКР

—| Служба снабжения

—| Служба сбыта

—| Производство

Корпоративный центр представляет собой: Аппарат дирекции и Центральные службы и подразделения совместного использования

Основные принципы организационно-управленческой структуры ком­плекса и бизнес-единиц следующие:

• способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заклю­чается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода "запас прочности" бизнес-единицы, ком­плекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас произ­водственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцес­са, и налаженная маркетинговая работа, и т.д.;

• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

• организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (биз­нес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, дуб­лирование не допускется;

• ответственность за организацию и выполнение функции персонифи­цирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это — стратегический менеджер и в соответствии с этим определяются: состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) ут­вержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информацион­ного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направ­лениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

Дата добавления: 2015-05-26