Проблемы и факторы успеха реструктуризации

Придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса — от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудни­ков отражаются в системах стимулирования труда и служебного продви­жения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, числен­ность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к труду в современных условиях представляет собой нераз­рывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой моти­вации, без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечиваю­щие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление воз­можности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квали­фикации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.

Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника относятся его способности к иннова­ционной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная цель заключается в установлении доверительного сотруд­ничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений является про­изводственная демократия, развитие которой состоит в:

- переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

- расширении прав участия рядового работника в управлении (брига­дой, участком, цехом);

- учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструк­туризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

Горизонтальная автономия отражает степень независимости структур­ной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными, показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров при­были возникла еще в начале XX в. ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер ком­понентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подоб­ных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координа­ции и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются сила­ми специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптими­зация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разра­ботка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действи­тельность дополняет этот список третьим процессом — экономичным использованием имеющихся ресурсов.

Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следую­щие три основных действия:

- установление и распределение комплекса задач. Производятся крити­ческая оценка всех шагов, безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

- исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

- использование адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:

• полная автоматизация рутинных процессов;

• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании — это совокупность:

- основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

- философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;

- системы убеждений, традиций и ценностей компании;

- нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к органи­зации и клиентам;

- традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению пере­мен в фирменной культуре. Важнейшие среди них — сама организацион­ная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индиви­дуализма в пользу коллективного труда.

Учет технологических требований и способность принимать аде­кватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

- экономические — уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

- рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

- степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям — возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования предпри­ятий является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:

какая технология должна быть выбрана?

каким путем ее следует приобрести?

как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная структура должна отвечать следующим требованиям:

- способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологичес­кого предпринимательства, который предполагает поощрение самостоя­тельного поиска работников в сфере научных разработок;

- содействовать интеграции технологических стратегий;

- стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

- создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией между НИР, производством и маркетин­гом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными научно-исследовательскими организациями;

- предусматривать накопление информации и доступ к ней в определен­ном месте;

- регулировать полномочия в принятии решений;

- обеспечивать контакты с руководством фирмы;

- содействовать развитию проектного управления.

Множество современных проблем российских промышленных предпри­ятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, проблемы предприятий можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая — большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсена­лом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а сле­довательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном про­блему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низ­кий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизаци­онные и эксплуатационные расходы;

5)проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработ­ной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государ­ства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью
руководителей предприятий

6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижаю­щие инвестиционную привлекательность предприятий;

7) низкая покупательная способность потребителей сегодня представ­ляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически пре­кратилось;

8) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестицион­ных источников и ресурсов для развития производства.

Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние). 1-4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5-7 — внешнюю.

Реструктуризация — это один из существенных путей решения проблем предприятии.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффек­тивным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и скон­центрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последст­вия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию произ­водства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кад­рах, у собственника повышается риск потери контроля над обособивши­мися бизнес-единицами, которые их руководителей пытаются подчинить своим интересам.

Очевидно, что реструктурированные предприятия избавятся от ненуж­ного имущества, в первую очередь социальной сферы, а также убыточных производств, видов продукции и непосильной кредиторской задолженнос­ти, приобретут новые функциональные службы, бывшие начальники цехов станут директорами и научатся вести самостоятельное дело или будут заменены представителями нового поколения менеджеров, стратегически перспективные направления получат ресурсы для дальнейшего развития. Российский рынок получит дополнительное предложение распродаваемого имущества, производимая продукция будет более удовлетворять интере­сы потребителей, можно ожидать также и некоторого сокращения монопо­лизма.

Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации пред­приятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта. Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструк­туризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бес­спорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.

Установление контроля в самых различных его формах является глав­ной целью реструктуризации. С одной стороны, в процессе реструктури­зации выделившиеся структурные подразделения, получив необходимое им имущество, освободятся от прессинга всевозможных кредиторов (от фискальных органов до собственного коллектива), избавятся от влияния мелких акционеров и пайщиков. С другой стороны, реструктурированные предприятия, не обладая финансовыми ресурсами всего объединения, будут стремиться к получению инвестиций самостоятельно, давление кон­курентов на занимаемые ими более узкие рынки усилит их интерес к сотрудничеству с траснациональными отраслевыми корпорациями.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

- перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предпри­ятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуа­ции, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существу­ет риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентриро­ваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капи­тала и реструктурирования долгов. С другой — если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

- обязательства руководства. Управленческий состав и главный ак­ционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

- соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководст­во предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консуль­танты должны сделать все возможное для достижения конкретных резуль­татов;

- четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Пред­варительный информационный запрос должен детально определить ре­зультаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения
проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

- практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из осуществленных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

- и др.

Учет основных макроэкономических показателей для успешного проведения реструктуризации.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации.

Дата добавления: 2015-05-26