Возможные ловушки

Хорошая модель должна давать рекомендации, которые не яв­ляются интуитивно понятными. Позвольте мне поделиться неко­торыми идеями, следующими из модели PAEI.

Лечение делегированием

Постоянно упоминается, что главной проблемой основателя является отсутствие делегирования. Это справедливо для ор­ганизаций «давай-давай». Если основатель не делегирует, он попадает ловушку основателя. Но применять здесь какое-то ле­чение очень сложно.

Если организация находится на стадии младенчества (когда основатель работает даже больше, чем на стадии «давай-давай»), делегирование не только не применимо к основателю, но и опасно для здоровья организации. Кроме того, сложно делегировать не­программируемые решения. Младенческая организация все еще находится на этапе формирования. Решения, которые смогут слу­жить прецедентами, пока еще только формируются.

Делегирование непрограммируемых решений равносильно децентрализации, что для младенческой организации означает переход управления от основателя к кому-либо другому. Во-пер­вых, сделать это практически невозможно, так как в организации еще нет управленческой глубины (managerial depth). Обычно кон­сультант, рекомендующий делегирование, слышит в ответ раздра­женный вопрос основателя «Делегировать? Хорошо, но кому?» У него в организации вряд ли найдется тот, кто мог бы руководить компанией так же хорошо, как он. Если бы такие люди существо­вали, они вряд ли работали бы сотрудниками младенческой орга­низации; скорее они бы основали собственные компании.

Во-вторых, даже если бы нашлось, кому делегировать, факти­ческая децентрализация неблагоприятна для основателя. Именно полная отдача себя организации, созданной собственным трудом, позволяет основателю продолжать свою деятельность. На этой стадии жизненного цикла организации просить основателя о де­централизации, т.е. о передаче управления кому-то еще, может быть опасно, так как это отчуждает основателя от организации и снижает его приверженность ей.

Аналогией этого могут служить новорожденные животные, брошенные матерью после того, как они побывали в руках у лю­дей. Я нахожу, что основатели иногда действуют так же, как эти матери. Для развития организации с нуля необходимо потратить огромное количество времени и целиком отдать себя этому. Все это есть, пока основатель продолжает идентифицировать себя с организацией. Однако других основателей идентификация со сво­им детищем может привести к такому состоянию отчуждения, что они покинут компанию. При лечении младенческой организации к такому состоянию отчужденности может привести преждевре­менная децентрализация, т.е. принудительная децентрализация путем преждевременного делегирования.

Делегирование функций основателя должно проходить после стадии «давай-давай». К тому времени становится очевидным, что работы хватит всем и что основатель, делегируя, не упустит все удовольствие (контроль). Кроме того, приближаясь к стадии юности, необходимо начинать планировать административные системы и осуществлять программирование. Здоровой организации «давай-давай» требуются разработчики политики — чего не следу­ет делать, — что равносильно программированию решений. Чем более программируемыми будут решения, тем легче будет их де­легировать без потери управления. Таким образом, обоснованность рекомендаций о делегировании, часто даваемых вечно занятым менеджерам маленьких организаций, должна быть проанализиро­вана в свете того, на какой стадии жизненного цикла находится организация. Для успешного лечения решающее значение имеет выбор времени.

Несвоевременная и излишняя хирургия

Хирургия — изменение состава высшего менеджмента — наи­более быстрый путь к изменениям. В то же время это и самое болезненное и опасное лечение. Им часто пользуются из-за быс­троты реализации и высокой прибыльности (для консультанта). К сожалению, немногие «организационные хирурги» остаются в компании настолько долго, чтобы увидеть результаты своей опера­ции или принять ответственность за послеоперационные проблемы, что ведет к их безответственности.

В медицине успешный хирург — не обязательно тот, кто быстро режет, а скорее тот, кто внимательно отслеживает и лечит после­операционные осложения, которые могут возникнуть, пока тело пациента ослаблено и уязвимо. Многие организационные консуль­танты предлагают новую организационную структуру и помощь в размещении людей, чтобы заполнить блок-схемы, забрать свое вознаграждение и считать свое дело сделанным. Но только потом появляется настоящая «боль» адаптации. Боль может оказаться такой острой, что менеджеры примут решение никогда больше не жаловаться на свои проблемы. Они будут бояться, что если они укажут на проблемы, может последовать новая хирургическая операция.

Хотя изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 5), если превентивное лечение проводится в неподходящее время, организация может его не принять. Когда в качестве ле­чения используется малорезультативная и чрезмерная, а значит, излишне болезненная хирургия, это может вынудить организа­цию отказываться от ее применения в превентивных целях, когда проблема еще не очевидна. Обычно мы проводим реорганизацию только тогда, когда наступает кризис, как, например, на ста­дии ранней бюрократии. На такой стадии хирургия неизбежна. Однако лечение должно применяться и тогда, когда его результаты не будут столь болезненными — на стадии расцвета. В это время климат организации благоприятствует изменениям. Имеют место рост и, следовательно, положительные ожидания будущего, а пред­ставляемые опасности изменений значительно меньше и могут быть еще более снижены. Однако на стадии ранней бюрократии, когда экономические результаты внушают опасения, а атмосфера полна подозрений, изменения не только не снимают страхи, а усиливают их.

С другой стороны, если организация находится на стадии аристократизма, A'S/M рекомендует политику «не увольнять!».* Затем в течение шести месяцев A'S/M способствует изменению климата, чтобы соответствовать ожидаемым возможностям вне­шнего роста, что необходимо для накапливания одобрения внут­ренних изменений. И только потом проводится реорганизация (обычно без увольнения, только с перемещением ресурсов) и пере­обучение персонала.

Конвергентное и дивергентное мышление

Некоторые люди имеют скорее дивергентное мышление (El), a другие — скорее конвергентное (РА). Консультант, который лю­бит развивать дивергенцию (Что еще мы можем сделать?), может оказаться дисфункциональным в организациях, находящихся на стадии младенчества, «давай-давай» или юности, и в то же время он будет высокофункциональным в зрелых и аристократических организациях. Обратное справедливо для консультантов, которые любят развивать конвергенцию. Таким образом, для различных стадий жизненного цикла требуются различные стили консуль­тирования.

Дата добавления: 2015-05-26