Тема6.Облік витрати на якість в умовах TQM

TQM - нова філософія бізнесу " Всеосяжне управління якістю " - сучасна концепція, яка увібрала у собі безліч вже методів організації робіт, принципів збільшення комплексної продуктивності (т. е. як продуктивність праці) і заходів із вдосконаленню організаційних процесів. TQM покликана розвивати успіх підприємства з наступним направлениям:

. всебічний облік споживчих требований,

. зниження кількості нарікань із боку потребителей,

. збереження постійної клиентуры,

. залучення нових потребителей,

. підвищення ефективності організаційних процессов,

. зниження витрат рахунок зменшення потерь,

. підвищення прибыльности,

. захоплення більшої ринкової доли,

. підтримку конкурентного преимущества,

. орієнтація на персонал. Отже TQM - це нову систему принципів, інструментів, і методів організації робіт, які забезпечують такий рівень управління підприємством, який би дозволив домогтися споживчого задоволення в стрімко змінюються умовах глобальної економіки. А, аби реалізовувати TQM для підприємства, потрібно здійснити багато різних перетворень, які торкнуться як процесів управління, а й менталітету, ставлення до всього цих подій із боку всіх без винятку працівників. Часу таких перетворення піде багато - швидкого результату у цьому не може. Тому деякі зададутся питанням: " Та чи варто заради далеких перспектив затівати складні перетворення на організації? ". Відповідь дасть історія TQM. Біля джерел Рік 1950. Повоєнна Японія. Зруйнована економіка. Японці звертаються за допомогою до американського фахівцю у сфері статисти та управління У. Едвардсу Демингу. Демінг пропонує впровадити на японських підприємствах свої принципи всеосяжного управління (TQM). Через війну реалізації програм TQM на початку 1960-х років у Японії виникає цілком нову явище - об'єднання якості (quality circles). Ідея зводилася до того, щоб раз у раз працівники збиралися разом для обговорення виробничих труднощів і шляхів розв'язання. До 1980 року у Японії налічувалося вже з більш 100 тис. об'єднань якості. У такі об'єднання творяться у кінці 1970-х років. На середину вісімдесятих вони стає звичним явищем для США. Проте сліпе копіювання чужого досвіду без розуміння базових принципів TQM не справила кардинального на ефективність виробничих процесів. Коли, проти Японією, позиції США перевищив на світовому ринку помітно ослабли, американські управлінці, намагаючись зрозуміти причини японського дива, згадали про своє було вже забутому соотечественнике - містері Деминге. Тим більш, що у каналі NBC він взяв участь у документальний фільм під назвою " Якщо японці можуть, чому і ми зможемо? ", де їм було озвучено принципи TQM, розроблені з урахуванням ідеї Вальтера Шюарта, відомого американського фахівця у галузі забезпечення. Він також сформулював теорію, відому нині як " Цикл Демінга ": " якби - роби - перевіряй - дій ". Пізніше експерти у сфері управління Джозеф Джуран і Філіп Кросби зробили внесок у доопрацювання теорій, моделей і інструментів TQM. Зараз TQM віднаходить своє використання у бізнесі, державних органах, оборонних галузях, освіті та некомерційних організаціях. Один за всіх - за одного Як стає зрозуміло ідеєю створення об'єднань якості, TQM передбачає що у його побудові абсолютно всього персоналу підприємства. Кожен працівник має відчувати своєї ролі у загальних процесах. І тому слід проводити навчання й тренінги. TQM розширює рамки поняття " споживач ", щоб увібрати у собі абсолютно всіх, хто може потребуватимуть готової продукції чи наданих послугах. Запроваджується поняття " внутрішній споживач " - працівники самого підприємства, яким потрібна надання послуг від його працівників. Так, робота одного відділу може залежати від виконання певних робіт іншим відділом. Один відділ стає споживачем, інший - постачальником. Такі процеси повинні призвести до зламу междивизионных кордонів. Часто на підприємствах між відділами може існувати конкуренція, а іноді - відверта ворожнеча, тоді як мають бути відносини споживача і постачальника. Отже, коли для підприємства щось іде так, TQM передбачає загальний пошук помилок у процесах, а чи не супроводжують, висунуті відділами стосовно друг до друга. Тільки таким чином можна домогтися загальної ефективності роботи процесів. TQM дозволяє кожному відділу точніше з'ясовувати свої завдання й вибудовувати ефективну взаємодію їхнього рішення. Відтак усі роблять потрібну роботу у потрібний момент. Такий їхній підхід сприяє появі гордості на власний працю в працівників підприємства, що занадто часто недооцінюється. Є велика відмінність між задовільною виробничої атмосферою і вони справді успішним производством.

Крок по кроку Природно, у межах цього матеріалу просто неможливо розкрити все методологічні особливості розгортання TQM для підприємства. Та й сама докладна інформація по TQM дасть можливості повністю зрозуміти цю концепцію і почав застосовувати закладені там ідеї на рамках власного провадження з масою технологічних і національних особливостей. Тут найкраще скористатися кваліфікованої допомогою консультантів, котрі мають великий досвід про системи управління. Проте можна навести рекомендації Демінга. Маючи свій досвід роботи з японськими менеджерами, Демінг в 1986 року виклав 14 кроків, які можна зроблено менеджерами підприємства будь-якого типу на впровадження програми всеосяжного управління. Основні елементи моделі TQM представлені на схеме:

[pic] Як очевидно з малюнка, найважливішими елементами TQM являются:

. Втягнутість вищого керівництва: стратегія якості в компании

(організації) має передбачати постійне, безупинне і особиста вищого керівництва (керівника) компанії, у питаннях, що з якістю. Це з основних та обов'язкових умов успішного впровадження ТQМ, що є запорукою успішної компанії у питаннях забезпечення качества.

. Акцент на споживача: фокусувати всю діяльність його компанії потреби й інтереси як зовнішніх, і внутрішніх потребителей

. Загальну участь у роботі: забезпечувати змогу реальної участі кожного у процесі досягнення головної мети — задовольняти запити потребителя

. Увага процесам: фокусувати увагу до процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення головної мети — максимізацію цінності продукту для споживача і мінімізацію від вартості як споживача, і производителя

. Постійне поліпшення: постійно зростає і безупинно покращувати якість продукта

. Базування рішень на фактах: базувати всі компанії лише з фактах, а чи не на інтуїції чи досвіді працівників Доведено, що все система менеджменту працює краще, якщо організація сприймається як єдине ціле, єдина система. У разі для підвищення ефективності роботи і оптимізації процесів необхідно дотримання основних принципів TQM. 1. Орієнтація організації на замовника Організація повністю залежить від своїх замовників і тому розуміти потреби замовника, виконувати його вимоги, і прагнути перевершити його очікування. Навіть система якості, відповідальна мінімальним вимогам, повинна бути орієнтована насамперед на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації під потребу клієнта починається з збирання й аналізу скарг, і претензій замовників. Це необхідне запобігання таких негараздів у майбутньому. Практику аналізу скарг, і претензій ведуть багато організацій, які мають системи якості. Але за умови застосування TQM інформація повинна надходити систематично із багатьох джерел постачання та інтегруватися у процес, дозволяє отримати точні і обґрунтовані висновки щодо потреб та бажань як конкретного замовника, і ринку загалом. У організаціях, які впроваджують в собі TQM, всю інформацію і такі повинні поширюватися у всій організації. У разі впроваджуються процеси, створені задля визначення споживчої оцінки діяльності організації і зміна уявлення замовників у тому, наскільки організація може задовольнити їхні потреби. 2. Провідна роль керівництва. Керівники організації встановлюють єдині цілі й основних напрямів діяльності, і навіть способи реалізації цілей. Вони мають створити у організації такої мікроклімат, у якому співробітники максимально залучені у процес досягнення поставленої мети. Для будь-якого напрями діяльності забезпечується така настанова, при якому гарантується побудова всіх процесів в такий спосіб, щоб забезпечити максимальну продуктивність і найповніше задовольнити потреби замовників. Встановлення цілей і аналіз їхній виконання зі боку керівництва повинні бути постійної складової діяльності керівників, як і плани з якості мають стояти в стратегічні плани щодо розвитку організації. 3. Залучення співробітників Весь персонал - від вищого керівництва до робочого - може бути втягнутий у діяльність із управлінню якістю. Персонал сприймається як саме велике багатство організації, і створюють всі необхідні умови для здобуття права максимально розкрити і використати його творчий потенціал. Співробітники, вовлекаемые у реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію до виконання покладених ними обов'язків. Також керівництво організації слід прагнути до того що, щоб мети окремих співробітників були максимально наближені цілей самої організації. Величезну роль у цьому відіграє матеріальне й моральний заохочення співробітників. Персонал організації повинна володіти методами роботи у команді. А роботи з постійному поліпшенню переважно організуються і проводяться групами. У цьому досягається синергический ефект, у якому сукупний результат роботи команди істотно перевищує суму результатів окремих виконавців. 4. Процессный підхід Досягнення найкращого результату відповідні ресурси, і діяльність, у якому вони залучені, потрібно розглядати, як процес. Процессная модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи та посадові особи організаційної структури підприємства. Про бизнес-процессом розуміють сукупність різних видів діяльності, які спільно створюють результат, має цінність для організації, споживача, клієнта чи замовника. Зазвичай практично застосовуються такі види бизнес-процессов:

. основний, з урахуванням якого здійснюється виконання функцій за поточною діяльності підприємства з виробництва продукції або надання услуг,

. обслуговуючий, з урахуванням якого здійснюється забезпечення виробничу краще й управлінської діяльності организации.

Бізнес-процеси реалізуються у вигляді здійснення бизнес-функций.

При застосуванні процессного підходу структура управління підприємством включає два уровня:

. управління рамках кожного бизнес-процесса,

. управління групою бізнес-процесів лише на рівні всієї организации.

Основою управління окремим бизнес-процессом і групою бізнес- процесів є показники ефективності, серед яких можна выделить:

. видатки здійснення бизнес-процесса

. розрахунок часу за проведення бизнес-процесса

. показники якості бизнес-процесса.

На основі цього принципу організація має визначити процеси проектування, виробництва і постачання продукції або послуги. З допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. У результаті управління результатами процесу перетворюється на управління самим процесом. Також ИСО 9001 пропонує впровадити та інших процеси (аналіз від керівництва, коригувальні і попереджуючі дії, внутрішні перевірки системи якості тощо.) Наступним етапом шляху до TQM є оптимізація використання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає суворий контролю над використанням кожного виду ресурсів немає і пошук можливостей зниження витрат за виробництво продукції або надання послуг. 5. Системний підхід до управління Результативність і ефективність діяльності організації, відповідно до принципами TQM, може бути підвищено з допомогою створення, забезпечення і управління системою взаємозалежних процесів. Це означає, що організація повинна йти до об'єднанню процесів створення продукції чи послуг з процесами, що дозволяє відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Тільки за системний підхід до управління можна буде повне використання зворотному зв'язку з замовником розробки стратегічних планів і інтегрованих у яких планів з якості. 6. Постійне поліпшення У цій сфері організація повинна як відстежувати виникаючі проблеми, а й, після докладного аналізу від керівництва, робити необхідні коригувальні і попереджуючі дії для запобігання таких подальшому. Мета і завдання грунтуються на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманого ході зворотний зв'язок) і показниках діяльності самої організації. Поліпшення має супроводжуватись участю керівництва у цьому процесі, і навіть забезпеченням усіма ресурсами, необхідні реалізації поставленої мети. 7. Підхід приймати рішення, заснований на фактах Ефективні рішення грунтуються лише з достовірних даних. Джерелами таких даних може бути результати внутрішніх перевірок системи якості, коригувальних і покликаних унеможливлювати дій, скарг, і побажань замовників і т.д. Також інформація можуть грунтуватися на аналізі ідей пропозицій, які від співробітників і вкладених у підвищення продуктивності, зниження витрат тощо. 8. Взаємини із постачальниками Оскільки організація міцно пов'язана відносини із своїми постачальниками, доцільно налагоджувати із нею взаємовигідні відносини з подальшого розширення можливостей діяльності. На цьому етапі встановлюються документовані процедури, обов'язкові щодо дотримання постачальником на всі етапи співробітництва. 9. Мінімізація втрат, що з неякісної роботою Мінімізація втрат, що з неякісної роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умовах. Стандартом роботи є підставою відсутність дефектів, чи - " роби правильно з першого разу ".

14 кроків до TQM 1. Формування чіткої прихильності мети поліпшення якості продуктів і послуг. Сталість такої справи вимагає інновацій, інвестицій у дослідження і навчання, безперервного поліпшення продукції та послуг, підтримку у належній стані устаткування, обладнання і всього, що необхідно виробництву. 2. Адаптація до нової філософії. Управляючому складу підприємства слід трансформуватися і повірити в єдино можливі якісні продукти і житлово-комунальні послуги. 3. Усунути залежність від масової інспекції. Слід інспектувати продукцію та послуги лише обсязі, що дозволяє виявити шляху для вдосконалення процесу. 4. Припинення практики постачання виробництва, орієнтуючись лише на лише цінники. Товари за цінами рідко ототожнюються з великим якістю. Постачальника слід вибирати виходячи з оцінок про поліпшення показників його роботи, і після цього можна переходити до довгостроковому співробітництву. 5. Постійне вдосконалення життєво важливих продуктів й нових послуг. Поліпшення неспроможна носити разовий характер. Керівництво відпо-відає розвиток у створенні практики періодичних поліпшень якості і продуктивності. 6. Навчання. Працівники мусимо знати, як правильно виконувати свої обов'язки, навіть коли їм необхідні цього нові знання. 7. Лідерство. Культивування лідерства - завдання управляючого персоналу. Менеджери повинні мати правами виявляти бар'єри, які заважають персоналу відчувати гордість через те, що роблять. Зазвичай працівники знають, що за бар'єри. 8. Усунення страху. Зазвичай люди побоюються відкрито высказывть занепокоєність щодо цього відомих їм проблем - потрапиш під гарячу руку начальника. Менеджерам необхідно створити атмосферу довіри, у якій працівники вільно висловлюють власну стурбованість чимось. 9. Злам бар'єрів між штатними структурами. Менеджерам слід закликати всіх причетних до командної роботі. І тому необхідно допомогти персоналу із різних ділянок чи відділів працювати одним колективом. Поліпшення взаємодії відділів сприяє якіснішого прийняттю рішень. 10. Скасування лозунгів і закликів, адресованих працівникам. Використання самих лише гасел, без вникания до процесів, що відбуваються робочому місці, може скривдити працівників - можуть прийняти за натяк, що взагалі-то можна було працювати набагато краще. Менеджерам слід подумати про інші засоби мотивації людей своєї партії. 11. Скасування квот. Квоти шкодять якості незгірш від, ніж інші виробничі умови. Поруч із ними просто більше не залишається місця для внесення поліпшень. Працівникам необхідна гнучкість задля забезпечення такого рівня обслуговування, потрібного споживачам. 12. Усунення бар'єрів, заважаючих становленню професійної гордості. Необхідно тільки створити всі умови, щоб працівник відчував гордощі й користувався загальним повагою через те, як і вміє працювати. 13. Розробка скоєних програм навчання й перепідготовки. У разі постійного поновлення, відбуватимуться зміни у вимогах по окремим роботам. Отже, необхідно забезпечити навчання й перепідготовку працівників, аби ті могли успішно справлятися з оновленими посадовими обов'язками. 14. Активні дії з досягненню трансформації. Менеджмент повинен працювати однієї командою до виконання попередніх 13 кроків. Не всі разом Усі здається простою й загальновідомим. Багато засад можна знайти в сучасних працях зі стратегічного менеджменту. Проте за практиці процес описаної трансформації дуже складний і розтягнуте за часом. Сила TQM полягає у побудові методи і плануванні окремих кроків для впровадження ідей управління кожному підприємстві. Марно чекати результатів за місяць або двоє. На іноземних підприємствах процес постановки займає від трьох до п'яти. Тому, окрім рішучості домогтися поліпшення як процесів необхідно запастися терпінням і хорошим терпінням. TQM повинен розвиватися у однієї прогресивного виробництва, а й плавно переходити суміжні виробництва, і навіть необхідно втягувати і споживачів на роботи з ним. І держава повинна залишатися осторонь, так без підтримки, без вироблення загальнонаціональних програм, без викладання TQM в ВУЗах, не вдасться забезпечити проникнення прогресивної ідеї силою-силенною підприємств України.

Дата добавления: 2015-05-26