Принципы построения организационной структуры управления персоналом

Принцип	Содержание
Гибкость	Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в организации
Систематизация	Заключается в разумной систематизации функций персонала в отделах
Специализация	Обеспечивается закреплением за каждым отделом соответствующих ему функций
Нормоуправляемость	Соблюдение рационального числа сотрудников за работником кадровой службы
Экономичность	Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления персоналом

Выбор организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; отношение к управлению персоналом руководителей; состояние внут­ренней среды; стратегия управления персоналом.

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть сложной. Как правило, размер организации влияет на структуру управления персоналом в виде увеличения числа уровней иерархии. С ростом численности персонала в организации и увеличе­нием специализированных видов деятельности появляются промежуточные уровни в управлении персоналом. Также вызывает изменения и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной степени зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие свободу и самостоятельность. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды также является определяющим в построении организационной структуры управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней имеются незначительные изменения, то применяются оргструктуры, обладающие незначительной гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В случае когда внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. Она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Организационная структура управления персоналом — это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

Оптимизировать организационную структуру организации необходимо, если:

— у персонала нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;

— взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны.безответственности» или дублирования;

— эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

— различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подразделениями. При этом надо четко определить вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

— линейное (непосредственно административное) подчинение;

— функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

— соисполнительство (совместное выполнение работ);

— функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Типовая организационная структура службы управления персоналом представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Типовая организационная структура службы управления персоналом

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделы, например в отделе профессионального обучения и развития персонала могут быть выделены группы, сектора по профессиональному обучению, по развитию карьеры, по работе с резервом.

Дата добавления: 2015-06-04