Дьюкская детская больница

СФЕРА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Сложности в разработке и осуществлении стратегии в организациях сферы здравоохранения весьма очевидны. До настоящего времени в данной отрасли счетная карта была успешно внедрена только в двух учреждениях: Дьюкская детская больница в Дюркгеме, штат Северная Каролина, и больница Монтефиор в Бронксе, районе города Нью-Йорк.

В Главе 1 мы уже упоминали успех Дьюкской детской больницы (DCH) в реализации своей стратегии с использованием Сбалансированной счетной карты. Доктор Джон Мелионес, главврач педиатрического отделения больницы запустил данный проект после определения нескольких ключевых проблем в деятельности своего отделения:¹⁹

В организации отсутствовало четкое мнение, предоставление каких услуг было наиболее необходимым.

Администрация, врачи и обслуживающий персонал не имели общей цели деятельности.

Уровень коммуникации и степень взаимодействия практикующих педиатров между собой были очень низки.

На рынке для организации возникла серьезная угроза со стороны конкурентов

Организация испытывала значительные трудности с нахождении оптимального баланса между предоставлением качественного медицинского обслуживания, удовлетворенностью пациентов, удовлетворенностью персонала, образовательной и исследовательской деятельностью и ее финансовыми целями.

Сперва команда разработчиков DCH погрузилась в определение видения и миссии организации. Этот процесс потребовал внутреннего анализа организационных целей, чтобы гарантировать их совместимость с целями каждого отделения больницы, взяв за основу общенациональные данные по отрасли и определяя те сферы деятельности организации, в которых она могла проявить максимум активности, исходя из имеющихся мощностей и прогнозируемых потребностей. Видение было сформулировано таким образом: "Предоставить пациентам, семьям и врачам, оказывающим неотложную помощь, лучшее и самое внимательное обслуживание, сделав особый акцент на коммуникации." Стратегия выдвинула предположение, что с улучшением коммуникации и обслуживания число обращений в больницу, а значит и прибыльность возрастут. Кроме того, стратегия состояла в снижении затрат и времени пребывания в больнице, что позволило бы восстановить финансовую состоятельность этого заведения.

Команда разработчиков, состоявшая из людей самых разных специальностей, в рабочем порядке всесторонне рассмотрела миссию, видение и стратегию и приступила к разработке для последней Сбалансированной счетной карты. После многих раундов переговоров, обсуждений и напряженных дискуссий команда, наконец, достигла согласия по поводу первоначальной счетной карты (см. Схему 5-8).

Политика в области обучения и роста получила несколько другое название: политика в области научных исследований, образования и обучения, поскольку последнее более полно отражало суть этого столь важного для образовательного исследовательского медицинского центра направления приложения его усилий. Основная цель этой политики состояла в том, чтобы вовлечь сотрудников в процесс изменения и все дальше углублять знания в области детской медицины.

Как только счетная карта была окончательно разработана и получила всеобщее признание, начался самый трудный этап – этап ее реализации. От служащих поступало много идей по повышению степени удовлетворенности пациентов. Мелионес выработал двухсторонний подход к анализу предлагаемых инициатив: требуемые усилия (время и деньги) и потенциальное воздействие на степень удовлетворенности клиента. Только инициативы с высокой потенциальной степенью удовлетворенности проходили это испытание; из них руководство DCH сначала рассматривало относительно низко затратные предложения, а уж потом остальные. Вскоре работники начали предлагать только те идеи, которые, по их мнению, должны были иметь наибольшее положительное воздействие на требуемый показатель при относительно минимальной затрате ресурсов.

Был запущен целый спектр разнообразных новых процессов: медперсонал ежедневно обсуждал вопрос о выписке каждого из находящихся в стационаре пациента, до момента непосредственной выписки члены семьи информировались о требуемых ему лекарствах и уходе, а также врачи, оказывающие неотложную помощь, получали дополнительные знания о том, какие меры и лекарства следует давать больному в первую очередь, а что – когда обострение пройдет. Ежемесячно врач получал бланк отчетности, включающий его персональные данные по затратам на случай, а также его рейтинг относительно всех врачей больницы по степени удовлетворенности его услугами, составленный пациентами и другими врачами данной специальности. Теперь врачам была предоставлена вся необходимая информация, позволяющая им оценить эффективность своей деятельности и найти способы стать еще лучше.

Как описано в Главе 1, всего за три года при постоянном росте числа обращений и сложности заболеваний, средние затраты на случай сократились на 25 процентов при одновременном улучшении показателей удовлетворенности и лояльности, как пациентов, так и самих врачей.

Дата добавления: 2015-06-26