Больница города Монтефиор

Больница Монтефиор, годовой бюджет которой составляет около одного миллиарда долларов, является университетской больницей Медицинского института им. Альберта Эйнштейна. В ее состав входят две крупные клиники в Бронксе (район города Нью-Йорк), целая сеть из 26 центров оказания неотложной медицинской помощи, с обширной системой получения производственной практики студентами – медиками, и сотрудниками больницы в целом в год совершается около 400000 выездов для оказания помощи на дому.

Схема 5-8 Сбалансированная счетная карта Дьюкской детской больницы

Две больницы, входящие в состав сети Монтефиор и расположенные на расстоянии четырех миль друг от друга, более тридцати лет функционировали в качестве независимых подразделений, и только в 1996 году были преобразованы в единое подразделение по оказанию услуг. Главной трудностью, с которой столкнулся медицинский центр, явилось то, что основными клиентами, которым должны были оказываться его услуги, являлись выходцы из латинской Америки, афро-американцы и пожилые обитатели Бронкса, зачастую испытывающие острый недостаток в деньгах и уровень заболеваемости которых гораздо выше нормы. Одновременно с этим центру было необходимо заниматься изысканием значительных средств, чтобы поддерживать свой статус лидера в области образования и научной разработки.

Назначенная в 1996 году первым вице-президентом недавно объединенного Отделения Acute Care, Элайн Бреннан унаследовала организацию, построенную вокруг функциональных особенностей осуществления деятельности больницей – обработка данных, медицинское обслуживание и образовательная деятельность – и по сути не имела никакой реальной власти. Она участвовала в процессе планирования, проходившем в медицинском центре, чтобы сформулировать новую стратегию активного роста Монтефьор, под названием “стратегия рывка” (GRIP):

(G row) Расти: объем и доля на рынке

(R ebalance) Пересмотреть баланс сил: научный и медицинский персонал

(I nfrastructure) Инфраструктура: информационные системы, современная технология

(P erformance) Деятельность: установка целей и достижение их

Тема роста отразила две простых стратегии:

Быть "всем для некоторых"; разработать подход, основанный на учете потребностей населения и сосредоточенный на предоставлении полного спектра медицинских услуг определенным группам населения (старики, дети и женщины).

Быть "чем-то для всех"; разрабатывать специализированные центры, занимающиеся обслуживанием пациентов не из самого Бронкса, и предоставлять дополнительный набор услуг (центры матери и ребенка), чтобы привлечь пациентов из округа Вестчестер (соседнего с Бронксом).

Вся трудность состояла в том, чтобы перестроить бюрократическую, раздробленную организацию таким образом, чтобы две ранее превосходных и конкурентоспособных клиники могли работать вместе для реализации их общей стратегии.

Бреннан децентрализовала организацию. Она сформировала пять специализированных медицинских центров, занимающихся предоставлением полного спектра услуг, необходимых конкретным группам их целевых клиентов, и три вспомогательных центра. Например, Кардиологический Центр должен был предоставлять все виды услуг, связанных с диагностикой и лечением сердечно-сосудистых заболеваний. Каждый медицинский центр представлял из себя всю организацию в миниатюре, со штатом, состоящим и из врачей, управленцев и обслуживающего персонала, предоставляющих весь спектр медицинских услуг как в стационаре, так и на дому. Отчетность его должна была быть многоуровневой: по полученным доходам, по осуществленным затратам, качеству обслуживания, видам услуг, рабочей атмосфере и удовлетворенности сотрудников. На этой стадии разработки Бреннан и ее команда управленцев столкнулись с проблемой определения способов эффективной оценки деятельности новой децентрализованной организации. В текущей системе оценки деятельности больницы Монтефиор 90 процентов показателей были финансовыми.

Бреннан и ее команда управленцев занимались разработкой архитектуры и содержания системы управления на основе Сбалансированной счетной карты с октября 1998 по июнь 1999 года, используя в своей работе подход от общего к частному (государство – штат – город). По этой модели, в роли государства выступало Отделение Acute Care, в роли штатов должны были быть восемь его медицинских центров, а в качестве городов – конкретные услуги (их примерная стоимость). Первоначально была разработана Сбалансированная счетная карта для государства, затем – для штатов (медицинских центров) на основе приобретенного опыта и уже сформулированных стратегических тем высокого уровня, и так далее до последнего города в списке.

На Схеме 5-9 представлен упрощенный вариант первоначальной Сбалансированной счетной карты больницы Монтефиор. Как и в случае с Дьюкской детской больницей, целью организации стало сосредоточение всех усилий на получении удовлетворенности пациентов и разработке и проведению клинических и административных процессов, направленных на предоставление дополнительных выгод пациентам. Большинство показателей счетной карты оценивают текущую деятельность, так как были разработаны для концентрации всеобщего внимания на совершенствовании операционных процессов по работе с пациентами и их лечению, снижении затрат, повышении качества и оптимизации продолжительности курса лечения больных. И все же те стратегические показатели, которые должны способствовать достижению больницей Монтефиор успеха в долгосрочной перспективе, являлись составляющими политики в области инноваций и роста. Объем и доля на рынке должны были быть отражены в теме роста "G" в стратегии (GRIP) компании по усилению своего влияния на ту местность, где непосредственно находились ее больницы, то есть район Бронкс, а также по привлечению клиентов из соседних округов (Северного Манхеттена и Округа Вестчестер) посредством эффективного функционирования специализированных и общих пациентоориентированных медицинских центров.

Показатель продолжительности жизненного цикла оборудования представлял из себя приблизительную оценку степени его современности, полученную при анализе рынка на наличие более или столь же современного оборудования и инноваций, позволяющих врачам направлять пациентов в эту больницу. Процент дохода, полученного от использования новых программ и число таких направлений являлись показателями успеха стратегии в расширении сферы своего влияния, степени проникновения в жизнь целевой группы населения и востребованности предоставляемых услуг.

Схема 5-9 Сбалансированная счетная карта Больницы Монтефьор

Во время написания данной книги, когда проявились лишь первые результаты, слишком рано делать какие бы то ни было выводы. Хотя, например, в Кардиологическом Центре программа роста уже принесла довольно большие плоды. Так, значительно возросла пропускная способность центра, то есть появилась возможность принимать больше пациентов; одновременно с этим увеличилось и число случаев; были созданы новые коалиции, запускались совместные программы, нацеленные на реализацию стратегии центра; успешны были и усилия по привлечению и удержанию наиболее ценного медицинского персонала и практикующих врачей. Возможно наиболее существенным ранним индикатором успеха был энтузиазм персонала, как медицинского, так и управленческого, по поводу новой организации, ясности стратегических целей и новой системы измерения эффективности деятельности и системы управления, которая способствует повышению качества местного принятия решений и методов составления отчетности.

Бреннан так высказалась по поводу процесса трансформации, который она помогла запустить: "Если Вы учите медведя танцевать, будьте готовы к тому, что Вам придется танцевать до тех пор, пока ему не захочется остановиться".

Представляется довольно интересным сравнить опыт Бреннан в Монтефиор с опытом, приобретенным при аналогичном процессе Маккулом и Бейкером в компании Mobil. Как Монтефиор, так и Mobil были крупными, высоко функциональными, централизованными и финансово-озабоченными организациями, которые утратили связь со своими клиентами. Обе запустили новые стратегии с целью стать более эффективными, быть более близкими с потребителями и расти посредством увеличения своей доли на рынке и востребованности своих новых товаров и услуг. Руководители провели кардинальную реорганизацию, заменив функциональную организацию децентрализованными и клиентоориентированными бизнес-единицами. Трудность состояла в том, чтобы заставить прежних руководителей подразделений, всю свою жизнь проработавших в рамках узкой функциональной организации, работать по-новому, воспринять новую политику компании и пользоваться новые инструментами управления.

Сбалансированная счетная карта дала возможность руководителям бизнес-единиц участвовать в процессе разработки объединенной счетной карты, помочь ясно и четко ее сформулировать и показать свою готовность ее осуществлять. В обеих организациях менеджеры впоследствии использовали Сбалансированную счетную карту как механизм сообщения и осуществления стратегии на уровне децентрализованных единиц. И Mobil, и Монтефиор реализовали свою стратегию посредством предоставления возможности для каждой децентрализованной единицы составить свою собственную Сбалансированную счетную карту, основанную на целях высокого уровня, сформулированных на дивизиональной/“государственной” счетной карте.

Дата добавления: 2015-06-26