Модель организационных изменений К. Левина

Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика	Рекомендуется	Плюсы	Минусы

Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Может помочь, получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь
Переговоры	В ситуациях, где кто – то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений)	Может создать проблемы, если люди распознают ко оптацию
Маневрирование	В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой – то доли доверия к себе; может привести к по явлению других проблем


Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованная; может создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным.

В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1. «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

2. «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

3. «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений, иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию.

Участие работников в управлении организационными изменениями

Благодаря влиянию школы человеческих отношений рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как отмечал Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Однако, при сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, необходимо стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений.

Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений – минимальная.

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме.

Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

1. Организационное развитие – это научная теория, основанная на применении поведенческого подхода в сочетании с гуманистическими принципами, направленная на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организационных систем.

2. К характеристикам концепции организационного развития относятся: сосредоточение на формальной организации; обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей; концентрация внимания на социальном взаимодействии; не требуется предлагать администрации готовые решения, но помогать ей развивать способности к решению таких проблем; приспосабливать фирму к изменениям условий окружения; свободное общение и глубокое взаимное доверие сотрудников.

3. Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития. Фирмы используют создание команд, которое направлено на обучение членов организации системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее.

4. Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

5. Преобразования, происходящие в организации, бывают запланированными и незапланированными, разовыми или многоступенчатыми, а в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации.

6. Управление изменениями – это структурированный процесс, задача которого – предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.

7. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление. Причины сопротивления преобразованиям: экономические, организационные, личностные, социально – политические. К факторам, определяющим отношение сотрудников к изменениям, относятся:

- факторы макросреды (факторы, находящиеся вне рамок организации),