Групповая мотивация

Мотивация. Мы часто слышим этот термин. В основном, это слово мы ассоциируем с поведением человека, выражающим намерение, которое подталкивает нам к действию. И хотя некоторым из нас формально знаком этот предмет, данный атрибут жизни является одним из многих, который, по всей видимости, подходит для старой поговорки «Узнаю, когда увижу». Работая многие годы в области сотрудничества рабочих мест, эта сфера заняла важное и достойное место, следствие того, что оказалась одним из значительных результатов вовлечение работников в выполнение задачи. В качестве направления, заключающегося в совместной работе, а именно, возрастающее использование группы сотрудников, одним из вопросов, приобретающим особую значимость, является, каким образом добиться стимулирования группы на продолжительный отрезок времени. Что является составными частями или отличительными признаками команд, которые поддерживают высокие уровни мотивации? Я задал недавно этот вопрос группе людей и обнаружил, что он связан с укоренившимися убеждениями о том, что заставляет нас делать то, что мы делаем. Привожу несколько соображений, которые могут помочь тем, кто работает с командами: Что заставляет нас что-либо делать? Возможно, первым вопросом, на который последует ответ в разговоре о мотивации, будет: «Что заставляет нас что-либо делать?» Почему я пишу эту статью? Почему вы ее читаете? Почему вы сегодня проснулись и пошли на работу? Почему вы вступили в благотворительную организацию в прошлом месяце? Почему вы вышли из другой? Каждый день приносит с собой череду бесконечного ряда решений, которые необходимо принять. Процесс принятия этих решений продиктован, в большей части, надеждой на пользу или страхом последствий. К примеру, я очень люблю кофе и пончики из Dunkin’ Donuts. Я плачу им деньги за то, что получаю вкусовое удовольствие и заполняю пустое пространство в желудке. Однако я ограничиваю прием этих пончиков из-за страха последствий, чрезмерно потребления сахара и жира в моем рационе. Точнее, каждое решение, принимаемое нами, проходит через этот процесс. Производственные психологи позднее определи данные последствия как потребности. Наши потребности в средствах к существованию, безопасности, собственности, признании, важность роста и успеха становятся сильными направляющими (мотиваторами) поведения. Сущность мотивации и проста и сложна в то же время. Простота объясняется тем многим, что мы можем видеть в поведении человека, сложность же заключается в противоречиях. Например, потребность в еде очень велика, голод может подтолкнуть к крайним действиям, особенно, в случае острого голода. Однако чем можно объяснить голодную забастовку? Как вы можете объяснить действия человека, который умер из-за того, что другие предпочли не есть? Психологи объяснят, что потребность более высокого уровня взяла вверх… возможно, потребность придать особое внимание моменту, который для этого человека оказался важнее, чем жизнь. Пытаясь понять мотивацию, нам нужно оценить тонкости, которые присутствуют в поведении человека, и сконцентрировать внимание на общих принципах мотивации, которые имеют широкое применение. По крайней мере, если мы поймем некоторые из этих принципов, мы сможем лучше подготовиться, чтобы руководить или содействовать долгосрочному, весьма мотивирующему командному опыту. Зачем нужно быть частью команды? Вас попросили участвовать в команде, чтобы выполнить какую-либо задачу. Тотчас же начался процесс принятия решений. Какова цель команды? Интересует ли меня этот предмет? Кто будет со мной в команде? Какие у нас будут полномочия? Важно ли это для руководства? Что служит вознаграждением за участие? Есть ли риск (воспринимать как наказание) за неучастие? Столько оно будет длиться? Буду ли я жить лучше после моего участия? Вот несколько вопросов, которые мы задаем себе, когда нас приглашают участвовать в какой-либо команде. Это обычные вопросы?... Конечно. Они относятся к нашей мотивации к участию?... Разумеется. Иногда, правда, нам не предоставляется выбора, чтобы отказаться от участия в команде: например, рабочая группа или организация, которая реструктурировала себя в самоуправляемые рабочие группы. В данном случае, заочно, мы становимся частью группы или команды. Тем не менее, в другом случае, мотивация может расти или спадать в зависимости от тысячи факторов. Давай рассмотрим некоторые из них. Факторы, которые Влияют на Групповую Мотивацию

I. Цель

На протяжении многих лет я просил людей описать основные черты их самого удачного и стоящего опыта присутствия в команде. На верхних строчках практически каждого списка были четкая цель, сосредоточенность или задача. Но в дальнейшем, для долгосрочной мотивации, должны присутствовать цель или задача, которые согласуются с их личными желаниями и нуждами. Кого-то могут попросить об участии во временной тактической группе. Если задача ясна, то он смог бы сохранять мотивацию на тот период времени, пока он чувствует ее важность. Однако если предмет не соответствует его желаниям и нуждам, его мотивация в процессе может уменьшиться. Много лет назад я собрал группу электриков по проекту строительства, для того, чтобы организовать процесс по изготовлению кабельных выводов. Так как они все были электриками, я подумал, что будет огромная заинтересованность в работе над процессом, который вовлекает людей так, как он задумал. По истечению месяца работы в группе, у них стали возникать трудности с поддержанием темпа работы и сосредоточенности. Когда я спросил, почему это происходит, они ответили, что некоторые из электриков были специалистами по проводке, а другая часть были специалистами по кабельным лоткам, а те, кто не работали напрямую с кабельными выводами и вовсе не видели интереса в этом предмете. Хороший урок для меня! Мотивация в данном случае отсутствовала, потому что цель команды не соответствовала желаниям и нуждам некоторых из участников. Поэтому одна линия поведения с апатичной командой могла бы остановить процесс, пересмотреть цели или задачу команды, и посмотреть, есть ли совмещение. Даже с командой, которая кажется вполне мотивированной, хорошей линией поведения остается повторная проверка.

II. Проблема

Другой термин, который я часто слышу, когда спрашиваю о групповой мотивации, это проблема. Человеческой расе, как и большинству животных, дан механизм выживания, называемый синдром бегства или борьбы. Когда возникает проблема, наши защитные реакции приводятся в состояние готовности, чтобы подтолкнуть нас к действию… либо спасаться бегом от опасности либо ответить на нее тотчас. Многие люди скажут, что их самые стоящие групповые испытания стали результатом какого-либо вида проблемы. Я часто слышал истории о заурядных группах, которые среагировали на проблему, добившись героического успеха. Проблема сама по себе стала мотиватором. На рабочем месте, такие сложные проблемы происходят редко. Команды не каждый день сталкиваются со стимулирующими проблемами. Поэтому вопрос стоит в том, как предоставить командам сложные проблемы регулярно. Дополнительным признаком проблемы является уровень сложности. Если проблема слишком сложная, возможно, воспринимаемая как непосильная, члены группы могут сдаться до того, как начнут. Однако тот же результат может иметь место, если члены группы сочтут проблему слишком простой. Требуется не так много энергии, чтобы выполнить что-либо, полученное с легкостью. Поэтому для ведущих команд, периодическое стимулирование в виде достойной проблемы является другим способом поддержания мотивация. В 1983 году я руководил рабочей группой для крупной строительной организации. Это был долгосрочный проект (10 лет), и высшее руководство обсуждало проведение дня открытых дверей для работников. Руководство, однако, всегда отклоняло идею, ожидая возникновение трудностей с проведением такого мероприятия, которое охватило бы семь тысяч рабочих и их семьи. Моя рабочая группа слышала, однако, об этой идее, и захотело взяться за эту задание. Возник необыкновенный интерес в проведении данного мероприятия с работниками, и благодаря большой поддержке, моя группа распланировала и успешно провела день открытых дверей, который в конечном итоге привлек свыше 10 тысяч людей. Проблема перед моей группой стояла труднейшая.... но решаемая. Проблема создала высокие уровни мотивации при планировании события; и чувство реализации после прошедшего события поддерживало мотивацию продолжительное время. Приводя этот пример, я не предлагаю, чтобы каждая рабочая группа бралась за грандиозные задачи, просто думаю, что есть смысл приниматься за новую сложную задачу время от времени.

III. Дух товарищества

Редко, почти никогда, в программах Магистра Делового Администрирования (MBA programs), (которые претендуют на звание лидеров развивающих программ) мы видели курсы обучения групповому развитию и мотивации. Сейчас это меняется, и будет меняться в будущем. Если кто-то изучает высоко эффективные группы, то обнаружит, что самые успешные группы в течение продолжительного времени стремятся изучать и технические и человеческие потребности. Эти группы в то же время опытны в работе, которую выполняют, и довольно профессиональны в своих межличностных взаимоотношениях. Группа гармонична как в технических навыках, так и общечеловеческих. Другой признак, возникающий из моих вопросов об успешных командах, это дух товарищества, означающий товарищеские отношения, братство и преданность. Люди в таких группах действительно симпатизируют друг на другу, усердно работают над развитием и поддержанием своих взаимоотношений. Хотя они, вероятно, научная работа поддерживает данное поведение, они понимают, что намного легче поддержать своего члена команды, если у вас хорошие отношения. Результатом такого рода построения отношений является открытое и прямое общение, похвала друг от друга за содействие и взаимная поддержка. Итак, вы можете сказать, что для групп хорошо, когда члены проявляют теплые чувства друг к другу, но что, если они друг другу не нравятся? Большинство времени, нам кто-то нравится или не нравится, в большей части это зависит от того, насколько хорошо мы их понимаем. И поскольку наше формальное обучение не касается этого вопроса, многие из нас становятся взрослее, при этом, оставаясь плохо подготовленными, чтобы иметь дело с тысячами личностей, темпераментов, культур, ценностей, верований, идеологий, религий и своеобразных линий поведения, с которыми мы сталкиваемся. Способ, который может разрушить эти преграды, заключается в расширении понимания своего собственного вида. Обучение способно решить задачи, указанные выше, а упражнения могут быть полезными, если они перемещают нас на другой уровень понимания. Но не упускайте из вида простые решения. Планирование деятельности вне рабочего места для команды, иногда просто играя вместе, может быть сильнейшим импульсом создания духа товарищества. Чтобы узнать другие мнения по этому поводу, взглянуть на нашу статью "Праздники и Мероприятия для создания Команды".

IV. Ответственность

В целом, люди и команды получают стимулы при принятии ответственности. Получение во владение различимый объем работы оказывается долговременной установкой мотивации в группах. Ответственность, однако, может быть коварной. В данном понятии подразумевается понимание того, что ответственность сопровождает полномочие совершать необходимые изменения. Команды, у которых есть и ответственность, и полномочие способны сохранять мотивацию на протяжении внушительного отрезка времени. Ответственность может быть лишенной мотивации, если возможность ошибки или неудачи слишком велика. Если в организации заведено, на пример, наказывать за ошибки, то получение ответственности будет рассматриваться с негативной точки зрения. Краткосрочное выполнение может быть хорошим (помните, страх – это мотиватор), но долгосрочная мотивация пострадает. Трудно сохранять высокую производительность, если энергия подрывается страхом.

V. Рост

В конечном итоге, личный и командный рост могут обеспечить другую основу для непрерывной мотивации. Если люди чувствуют, что они двигаются вперед, узнавая новые понятия, дополняющихся к их базе навыков, и укрепляющих их умственные способности, мотивация продолжает оставаться высокой. Личный рост добавляет ценности к личности, увеличивая самоуважение и чувство собственного достоинства. Следовательно, членам и лидерам команды следует искать возможности, которые помогут пополнить запас знаний и навыков. Лучшим способом будет просто спросить членов, что они хотели бы извлечь из своего общения с командой, а затем найти области возможного роста.

VI. Руководство

Хороший лидер может послужить катализатором мотивации в кратчайший срок, но лучшие лидеры создают условия для того, чтобы команда самостоятельно изыскивала мотивацию. Все мы видели примеры того, как лидеры вдохновляют команды на выполнение феноменального задания. И в самой истории и в Голливуде много подобных историй, и мы уважаем этих лидеров. Но харизматический лидер, который преуспевает в ближайшей перспективе, не обязательно сможет поддерживать мотивацию до бесконечности. Мотивация по своей природе является врожденной, находящейся в душе человека. Следовательно, если один человек будет бесконечно зависеть от другого человека, видя только в нем источник мотивации, в конечном счете, она иссякнет. У великих лидеров есть талант помогать людям видеть лучшее в самих себе, стимулируя раскрытия характеров для лучшего самораскрытия. Но великие лидеры также понимают важность групповые цель, проблему, товарищество, ответственность и рост, уделяя достаточно времени на создание условий для существования данных элементов. Великие лидеры осознают, что члены их группы испытывают потребности, которые служат мотивацией для роста и продолжения, действия группы должны помочь им реализовать эти потребности.

Итог

Команда, члены которой соединены собственной целью, чувствуют, что в их задаче присутствует сложная проблема, обладают сильным духом товарищества, принимают на себя ответственность за результат, и ощущают рост, как команды, так и своей собственной жизни, будет стремиться поддерживать мотивацию на протяжении продолжительного времени. Разумеется, это не значит, что на их пути не будет трудностей, или желания и потребности членов не смогут измениться с течением времени. В данных случаях, изменения должны будут иметь место. Член команды, который в какой-либо момент понимает, что его или ее потребности не соответствуют групповым, может выйти из команды, чтобы следовать своим путем. Но, пытаясь насколько это возможно поддержать мотивацию неопределённо долго, вышеописанные факторы смогут помочь создать наилучше возможный климат для них.

13. Психология психологического эксперимента (экспериментальное общение; экспериментатор и испытуемый; их деятельность в экспиременте)

Психологический эксперимент — это совместная деятельность испытуемого и экспериментатора, которая организуется экспериментатором и направлена на исследование особенностей психики испытуемых.

Процессом, организующим и регулирующим совместную деятельность, является общение.

Испытуемый приходит к экспериментатору, имея свои жизненные планы, мотивы, цели участия в эксперименте. И естественно, на результат исследования влияют особенности его личности, проявляющиеся в общении с экспериментатором. Этими проблемами занимается социальная психология психологического эксперимента.

Испытуемый может участвовать в эксперименте либо добровольно, либо по принуждению.

Само участие в эксперименте порождает у испытуемых ряд поведенческих проявлений, которые являются причинами артефактов. Среди наиболее известных — "эффект плацебо", "эффект Хоттор-на", "эффект аудитории".

Эффект плацебо был обнаружен медиками: когда испытуемые считают, что препарат или действия врача способствуют их выздоровлению, у них наблюдается улучшение состояния. Э4)фект основан на механизмах внушения и самовнушения.

Эффект Хотторна проявился при проведении социально-психологических исследований на фабриках. Привлечение к участию в эксперименте, который проводили психологи, расценивалось испытуемым как проявление внимания к нему лично. Участники исследования вели себя так, как ожидали от них экспериментаторы. Эффекта Хотторна можно избежать, если не сообщать испытуемому гипотезу исследования или дать ложную ("ортогональную"), а также знакомить с инструкциями как можно более безразличным тоном.

Эффект социальной фасилитации (усиления), или эффект аудитории, был обнаружен Г.Зайонцем. Присутствие любого внешнего наблюдателя, в частности экспериментатора и ассистента, изменяет поведение человека, выполняющего ту или иную работу. Эффект ярко проявляется у спортсменов на соревнованиях: разница в результатах, показываемых на публике и на тренировке. Зайонц обнаружил, что во время обучения присутствие зрителей смущает испытуемых и снижает их результативные показатели. Когда деятельность освоена или сводится к простому физическому усилию, то результат улучшается. После проведения дополнительных исследований были установлены такие зависимости:

1. Влияние оказывает не любой наблюдатель, а лишь компетентный, значимый для исполнителя и способный дать оценку. Чем более компетентен и значим наблюдатель, тем этот эффект существеннее.

2. Влияние тем больше, чем труднее задача. Новые навыки и умения, интеллектуальные способности более подвержены воздействию (в сторону снижения эффективности). Наоборот, старые, простые, перцептивные и сенсомоторные навыки легче проявляются, продуктивность их реализации в присутствии значимого наблюдателя повышается.

3. Соревнование и совместная деятельность, увеличение количества наблюдателей усиливает эффект (как положительную, так и отрицательную тенденцию).

4. "Тревожные" испытуемые при выполнении сложных и новых заданий, требующих интеллектуальных усилий, испытывают большие затруднения, чем эмоционально стабильные личности.

5. Действие "эффекта Зайонца" хорошо описывается законом оптимума активации Йеркса — Додсона. Присутствие внешнего наблюдателя (экспериментатора) повышает мотивацию испытуемого. Соответственно оно может либо улучшить продуктивность, либо привести к "перемотивации" и вызвать срыв деятельности.

Для контроля влияния личности испытуемого и эффектов общения на результаты эксперимента предлагается ряд специальных методических приемов. Перечислим их и дадим характеристику каждому.

. Метод" плацебо вслепую", или "двои ной слепой опыт'. Контролируется эффект Розенталя (он же — эффект Пигмалиона). Подбираются идентичные контрольная и экспериментальная группы. Экспериментальная процедура повторяется в обоих случаях. Сам экспериментатор не знает, какая группа получает "нулевое" воздействие, а какая подвергается реальному манипулированию. Существуют модификации этого плана. Одна из них состоит в том, что эксперимент проводит не сам экспериментатор, а приглашенный ассистент, которому не сообщается истинная гипотеза исследования и то, какая из групп подвергается реальному воздействию. Этот план позволяет элиминировать и эффект ожиданий испытуемого, и эффект ожиданий экспериментатора.

Психофармаколог X. К. Бичер исследовал с помощью этого экспериментального плана влияние морфия на болевую чувствительность. Работая по схеме "плацебо вслепую", он не смог различить данные контрольной группы от данных экспериментальной. Когда же он провел эксперименттрадиционным способом, то получил классические различающиеся кривые.

"Двойной слепой опыт" контролирует эффекты Розенталя и Хот-торна.

2. " Метод обмани". Основан на целенаправленном введении испытуемых в заблуждение. При его применении возникают, естественно, этические проблемы, и многие социальные психологи гуманистической ориентации считают его неприемлемым.

Экспериментатор придумываетложные цель и гипотезу исследования, независимые (ортогональные) от основных. Выдуманные цель и гипотеза сообщаются испытуемым. Содержание ложной гипотезы варьирует в зависимости от характера эксперимента: могут применяться как простые гипотезы "здравого смысла", так и сложные теоретические конструкции, которые получили название "когнитивные плацебо".

Возможным вариантом "метода обмана" является простое сокрытие истинных целей и гипотезы эксперимента. В данном случае испытуемые будут сами придумывать варианты-и вместо учета влияния ложной гипотезы нам придется разбираться в фантазиях испытуемого, чтобы устранить влияние этой неконтролируемой переменной. Таким образом, лучше предложить испытуемому хоть какой-то вариант гипотезы, чем не предлагать никакой. Метод "когнитивного плацебо" предпочтительнее.

3. Метод" скрытого" эксперимента. Часто применяется в полевых исследованиях, при реализации так называемого "естественного" эксперимента. Эксперимент так включается в естественную жизнь испытуемого, что он не подозревает о своем участии в исследовании в качестве испытуемого. По сути метод "скрытого" эксперимента является модификацией "метода обмана", с той лишь разницей, что испытуемому не надо давать ложную информацию о целях и гипотезе исследования, так как он уже обманом вовлечен в исследование и не знает об этом. Этических проблем здесь возникает еще больше, так как, применяя "метод обмана", мы оповещаем испытуемого о привлечении его к исследованию (даже к принудительному); здесь же испытуемый полностью подконтролен другому лицу и является объектом манипуляций.

Велика опасность всяческих злоупотреблений со стороны недобросовестных исследователей. И вместе с тем эта модель часто применяется в социальной психологии. Наиболее часто она используется в детской психологии, психологии развития и педагогической психологии. В этих случаях проблема манипуляций стоит менее остро, так как дети подконтрольны взрослым. Однако необходимо заручиться согласием родителей либо лиц, опекающих ребенка, на такое исследование.

Главная трудность проведения такого эксперимента — учет неконтролируемых переменных, поскольку этот эксперимент может быть лишь натурным.

Метод "естественного эксперимента", предложенный А.Ф.Лазур-ским, является одной из модификаций этого исследовательского приема.

4. Метод независимого измерения зависимых параметров. Применяется очень редко, так как реализовать его на практике очень трудно. Эксперимент проводится с испытуемым по обычному плану, но эффект воздействия измеряется не в ходе эксперимента, а вне его, например, при контроле результатов учебной или трудовой деятельности бывшего испытуемого.

5. Контроль восприятия испытуемым cii гуации. Обыч но для этого применяется предложенная Орне схема постэкспериментального интервью. Кроме того, используются меры для того, чтобы учитывать или контролировать отношение испытуемого к экспериментатору и эксперименту, понимание им инструкции, принятие целей исследования. К сожалению, данные, получаемые при постэкспериментальном опросе, позволяютлишь отбраковать неудачные пробы или учесть эту информацию при интерпретации результатов эксперимента, когда уже ничего нельзя исправить.

Как всегда, следует помнить, что нет абсолютного метода, и все они хороши или плохи в зависимости от конкретной ситуации. Ни один не дает абсолютно достоверного знания.